2.2 Сутність стратегічного успіху

Успіх ми звичайно розуміємо як досягнення встановлених цілей. Уявлення про успіх суто індивідуальні і те, що задовольняє початківця розцінюється як невдача досвідченого майстра. У бізнесі невеликі підприємства вважають за успіх такі показники обсягів виторгу чи прибутку, які на крупних фірмах сприймаються як катастрофа. Отже уявлення про успіх дуже відносні, однак саме це вимагає пошуку критеріїв для їх порівняння.

Успіх можливо визначити як рівень задоволення результатами діяльності як через уявлення керівника (менеджера, робітника), так і через суспільно необхідні міри витрат, цін тощо. В економіці про успіх діяльності говорять здебільшого з погляду на показники ефективності роботи підприємства. Насамперед це прибуток, виторг, активи чи капітал, продуктивність праці, рентабельність тощо. Широко розповсюджені фінансові показники: норма повернення інвестицій, доход на акціонерний капітал чи на акцію, ліквідність активів та інші.

Використання кількох показників, звичайно, підвищує об’єктивність висновків про успішність діяльності. Це дозволяє визначити міру успіху, порівнювати між собою і ранжувати підприємства, фірми, компанії і навіть багатопрофільні корпорації. Кілька показників поєднують у „рейтингову” систему, якою користуються експерти, оглядачі та журналісти. Вони складають списки фірм, ранжуючи їх за певними критеріями та визначаючи зразкові, найбільш успішні. Стратегії їхньої діяльності аналізуються і рекомендуються іншим як „взірець”.

Однак багаторічний досвід показує, що з часом ефективність діяльності „ідеальних” фірм знижується. Наприклад, із оприлюдненого у 1982 р. списку 43 кращих компаній США через 10 років ринкові позиції вдалося зберегти лише 5 компаніям. У Великобританії у 1979-1990 рр. У списки кращих постійно входили 12 компаній , але через кілька років вдалося „вижити” лише 5 і тільки одну компанію вважають успішною [1, 15].

П.Дойль узагальнюєявища, коли самiнадiйнiта процвiтаючiсьогоднiфiрми вже завтра стають вразливими. I насамперед – вiд змiни потреб покупцiв. Так, понад 100 рокiв, швейцарськi фiрми домiнували на ринку виробництва годинникiв. Iх успiх пояснювався адекватнiстю наявною квалiфiкaцiї, культури виробництва вимагали точноi механiки. Але зявилися електроннi технологiї i вiдпала потреба у квалiфiкацiї та вмiннi персоналу, а необхiдну точнiсть та надiйнiсть гарантували новi технологiї, що також дозволили значно знизити цiни.Отже вiдом швейцарськi фiрми зникають з “карти”бiзнесу. Отже у ранг основного закону еволюцiї виходить ствердження, що немаэ нiчого бiльш непостiйного, нiж успiх. [1,с.40-41]. Звичайно мова йде про динамiку уявлень,цiностей споживачiв,адже саме iх попит і обумовлює успiх пiдприємств.

Щодо вітчизняних підприємств, за даними рейтингу “ТОП-100”, які були опубліковані в “Інвест-Газеті”, визнаними лідерами з найкращими темпами збільшення обсягів доходу і прибутку в 2004 році були компанії автомобільної, машинобудівної, хімічної, металургійної галузей, а також зв’язку. Лідерами загального рейтингу за показником зростання прибутку були: представник металургійної галузі – ЗАТ “Донецксталь-металлургический завод” – компанія, яка завершила 2004 рік з чистим прибутком 1 034,945 млн. грн. і чистий доход якої в порівнянні з 2003 роком збільшився на 162,2%, а також представники автопромисловості – найбільші українські автовиробники: ЗАТ “Еврокар” и ЗАТ “ЗАЗ”.

Крім лідерів загального рейтингу, були названі і ведучі компанії в окремих галузях. На відміну від рейтингу попереднього року “ТОП-100. Найдинамічніші компанії України” серед перших 30 компаній були відсутні представники галузей з традиційно високими показниками зростання – пивобезалкогольної галузі та харчової промисловості.

Загальний висновок, що зробили аналітики журналу “Інвест-Газета” и журналу “ТОП-100. Рейтинг найкращих компаній України”, - українські компанії розвиваються в більшій мірі за рахунок власних коштів, а основні інвестиції вони вкладають у купівлю обладнання.

За даними дослідження, в якому приймало участь більше 400 компаній різних форм власності, що входять до кількості найбільш дохідних підприємств України і представляють майже всі галузі промисловості, основними джерелами фінансування визнаються власні кошти (72%), кредити (13%), кошти іноземних інвесторів (4%), кошти вітчизняних інвестиційних компаній (4%), кошти державного (1%) та місцевого бюджетів (1%). Це говорить про існування високого темпу зростання активів підприємств, що є результатом зростання їх виробничого та інтелектуального потенціалу [5, 29].

Динаміка процесів у конкурентному середовищі така, що найуспішніші сьогодні фірми завтра стають слабкими. Так, швейцарські фірми понад 100 років домінували на світовому ринку годинників. Їх тривалий успіх пояснювався відповідністю кваліфікації навичок, ресурсів вимогам точної механіки. Але з розвитком електронних технологій активи, виробничі системи і навіть ділові здібності швейцарців перестали відповідати вимогам широкого кола споживачів. Тепер більшість компаній практично зникли з ринку годинників.

Тепер навіть такі всесвітньо відомі компанії, як General Motors,Philips,Kodak,JMB,CaterpillerіMicrosoftвважають критерієм успіху не прибуток, а забезпечення умов „виживання” у довгостроковій перспективі. Адже основний закон еволюції у бізнесі наголошує, що немає нічого мінливішого за успіх. Тому слід визначати та розвивати умови і фактори, що забезпечують в майбутньому так звані ключові фактори успіху та стійкі конкурентні переваги.

Ключовим фактором успіху (КФУ) може стати будь-який конкурентний актив або компетенції, необхідні для завоювання найбільшої частки ринку, будь то стійка конкурентна перевага (СКП) або лише точка рівності з конкурентами. Так у сфері престижних готелів ключовими факторамиуспіху можна вважати характеристики, що визначають імідж, такі як внутрішнє оздоблення або якість обслуговування.

В економічній комерції можна виділити три КФУ:

1. здатність відстежувати купівельні звички і мотивацію індивідуальних покупців;

2. здатність підбудовувати під них товарні пропозиції;

3. спосіб їхньої подачі, а також здатність взаємодіяти з покупцями.

У якості одного з найважливіших результатів аналізу ринку не можна не згадати визначення ключових факторів успіху на ньому для конкуруючих підприємств. Ключові фактори успіху - це активи і компетенції як основа успішної конкурентної боротьби. Їх можна розділити на два типи. Це стратегічні необхідності, які, можливо, і не несуть із собою ніяких переваг, оскільки ними володіють і інші суперники, але їх відсутність значно послабляє позиції фірми. Це стратегічні сили, до яких відносяться активи і компетенції, що дозволяють фірмі виділитися з загального ряду гравців, перевершити суперників. Отже, вони виступають як основи конкурентних переваг. З групи активів і компетенцій, які визначають в ході аналізу ринку, і виявляються ключові фактори успіху. Тут необхідно прийняти рішення про те, які активи і компетенції є пріоритетними зараз і, що ще важливіше, які з них вийдуть на перший план у майбутньому.

Дослідження шести зрілих галузей свідчить, що КФУ залежать від галузі, але залежать передбачувано. Так, КФУ виробника засобів виробництва буде відрізнятися від КФУ фірми-постачальника кінцевої продукції, а фірми, сильні сторони яких співпадають з КФУ, показують набагато більш високі результати, ніж інші. Наприклад, той факт, що корпорації General Motors і Р&Gтак і не змогли пробитися на світовий ринок прохолодних напоїв, пояснюється відсутністю в них такого КФУ, як доступ до заводів з виробництва безалкогольних продуктів. [2, 108]

Склад КФУ відрізняється не лише по видам діяльності (виробництво, освіта, звязок), а також по країнам і галузям.

У книговиданні (і кінопрокаті), де необхідно створювати і “розкручувати хіти”, ключовими факторами успіху можна назвати наступні:

• зв'язки з авторами (або продюсерами); причому необхідно досягти правильного сполучення заслужених “ветеранів” і нових талантів;

• здатність ефективно просувати кінцевий продукт плюс система швидкого реагування для „розкручування хіта” у випадку його появи;

• контроль над постійними і граничними витратами і використання ефекту масштабу;

• відносини з учасниками каналу розподілу;

• стратегія роботи в Інтернеті, включаючи продажі книг.

Необхідно не тільки визначити КФУ, але і зробити прогноз їхнього стану в майбутньому, зокрема, ідентифікувати КФУ, що зароджуються. Зміни КФУ, а також компетенцій і активів нерідко стають неприємним сюрпризом для багатьох фірм. Наприклад, для виробничих компаній на стадіях впровадження і росту ринку пріоритетними, як правило, є технології й інновації, тоді як ближче до стадії зрілості на перший план виходять технічні можливості систем, маркетинг і сервіс. На ринку споживчих товарів на етапах впровадження і росту потрібне маркетингове мистецтво і налагоджений розподіл, на етапах зрілості й занепаду - ефективні операційні процеси і виробництво. Отже, на кожній стадії життєвого циклу продуктів є свої КФУ.

Для того щоб ідентифікувати фактори успіхів компанії в минулому, і обрати найбільш підходящі стратегічні рішення, необхідно уважно оцінити поточні стратегії та стратегії, що вже використовувалися. Іноді в процесі здійснення стратегія змінюється до невпізнанності. Відомий приклад фірми, що позіціонувалася як інноваційна (спочатку її дії цілком відповідали заявам) і виділяла великі кошти на науково-дослідницькі роботи (НДР). Однак ретельний аналіз її діяльності за останні двадцять років показав, що успіхи компанії в значно більшій мірі визначаються організацією виробництва й ефектом масштабу. Усі більш-менш істотні інновації в галузі були зроблені іншими, здебільше малими фірмами. Керівники зрозуміли, що НДР сприяли поліпшенню технічних можливостей продукту, його надійності і зниженню ціни, але ніяк не створенню кардинально нових товарів. Тому компанії потрібен пошук нових стратегічних рішень та виявлення нових КФУ. Такий стратегічний підхід слід розглянути українським підприємствам, що випускають телевізори. Стратегічний контекст їх діяльності повинен спиратися на купівлю сучасних технологій. А КФУ для них будуть кваліфікація та низькі витрати на заробітну плату персоналу.

У ході внутрішнього аналізу сильних і слабких сторін необхідно не просто ідентифікувати їх, але і зв'язати з існуючими на ринку конкурентами. Стратегічний ринковий менеджмент містить у собі три взаємозалежних елементи. Перший з них — визначення областей для капіталовкладень або відмовлення від інвестицій. Найбільшу привабливість для вкладень капіталу мають динамічні галузі чи ринкові сегменти. Це нові товарні ринки, програми по створенню нових сильних сторін або зміцненню вже наявних. Другий елемент — специфікація та упровадження функціональних стратегій, включаючи товарну політику і стратегію виробництва, вибір каналів розподілу і т.д. Третій елемент стратегічного ринкового управління полягає у формуванні активів та компетенцій як основи СКП на товарних ринках фірми.

Для прийняття стратегічних рішень необхідний великий обсяг інформації з найрізноманітніших джерел. І все ж таки в основі будь-якого стратегічного рішення містяться три типи оцінок. Перша з них зв'язана із сильними і слабкими сторонами підприємства. Друга - з оцінкою сил, слабкостей і стратегій конкурентів. Адже деякі суперники можуть нейтралізувати його основні переваги. Третя оцінка характеризує конкурентну ситуацію, покупців і їхні потреби, ринок і ринкове середовище. Усі разом вони показують, наскільки привабливим є ринок за умови вибору визначеної стратегії.

Ціль підприємства полягає в створенні такої стратегії, що використовує свої сильні сторони і слабкості конкурентів, що була б здатна нейтралізувати власні слабкі сторони і сильні сторони суперників. Ідеалом вважається конкуренція в здоровій, зростаючій галузі, зі стратегією підприємства, в основі якої лежать СКП, що не досяжні суперникам.

Розробку ефективних стратегій починають з генерування пропозицій по поліпшенню діяльності, а також розробки конкурентоспроможних орієнтирів і стандартів діяльності. Одним з орієнтирів можуть бути конкуренти, серед яких виділяють успішно працюючу фірму: які досягнуті ними рівні витрат і результатів? Як вони були досягнуті? Знання того, у чому саме компанія відстає від суперників, -перший крок до створення програм по скороченню розривів. Ще один шлях - порівняння практики компанії з кращими методами роботи. Умовно кажучі, багато хто порівнює сталість свого сервісу з „Київстар”, тоді як в якості еталону комерції і технічної підтримки покупців замість„Київстар”розглядається компаніяUMC. Вихід за рамки власної галузі звичайно допомагаєUMCпорушити сформований в компанії статус-кво й ініціювати зусилля, спрямовані на завоювання реальних переваг. Такий порівняльний підхід сформувався в „бенчмаркінг”.

У теоретичних дискусіях з проблем стратегічного управління переважають дві точки зору — індустріально-економічна таресурсна.Прихильники цих напрямків намагаються дати відповідь на питання: у чому причина різного успіху підприємств у довгостроковій перспективі.

Хоча спрямованість в обох випадках однакова, відповіді даються різні. У рамках індустріально-економічного підходу найважливіше значення надається ступеню привабливості галузі, тобто средньогалузевому рівневі рентабельності. Тому підприємство, яке розраховує на стратегічний успіх, має ретельно обирати галузь, виходити на найбільш вигідні ринки.

Подібна точка зору домінувала у 70-80-х роках. Зокрема, рішення стосовно диверсифікованості виробництва приймалися саме з розрахунком на ринки, що обіцяють високий прибуток. Однак невдачі багатьох з цих проектів поставили під сумнів залежність довгострокового успіху тільки від умов обраної галузі. Так, опитування 1292 американських компаній засвідчило, що за 20 років розходження в рівні прибутковості між підприємствами однієї і тієї самої галузі були в 3-5 разів вище, ніж між підприємствами різних галузей. [2, 106-111]

Поряд з цим результати численних досліджень показали, що специфічні внутріфірмові параметри більше впливали на розходження в успіху підприємств, ніж галузеві характеристики. Тому в теоретичних дискусіях з питань стратегічного менеджменту на перший план останнім часом вийшло питання про пріоритетну значимість власних ресурсів і можливостей підприємств. Але для практиків в рамках стратегічного менеджменту основна задача полягає в тому, щоб розвивати внутріфірмові ресурси та компетенції, які б дозволили підприємству завоювати переваги перед конкурентами.

Довгострокова конкурентноздатність підприємства залежить від його уміння вчасно розпізнавати релевантні зміни в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни. Для забезпечення довгострокового успіху особливого значення набуває питання про стратегічний потенціал підприємства.