Г.Мінцберг

1Плановий

Підприємницький

Навчання на досвіді

А.А.Томпсон,

А.Дж.Стрікленд

Одноосібний

Побудований на делегуванні

Колегіальний

(співробітництво)

Побудований на конкуренції

С.Сінк

За бажаним результатом

За здоровим глуздом

Компромісний

Розрахунково - плановий

Мал.4.5. Сучасні підходи до побудови стратегії організації

Мінцберг пропонує використовувати в процесі формування стратегії три підходи , що в основі своїй використовують планову, підприємницьку моделі, а також модель „навчання на досвіді”

Таб.4.1.

Коротка характеристика підходів до побудови стратегії за Г.Мінцбергом

Назва підходу	Коротка характеристика основних моментів
Планова модель	1. „Плановий режим” роботи з формування стратегії 2. Добір та залучення висококваліфікованих фахівців для розробки стратегії
Підприємницька модель	Визначальна роль особистого досвіду, інтуїції і знань керівника
Модель „навчання на досвіді”	Урахування зовнішніх реакцій з боку ринку і можливостей корекції стратегій організації

4.3 Декомпонування загальних стратегій

Сутність декомпонування

В останньому десятиріччі все більшу увагу теоретиків стратегічного менеджменту привертає досить оригінальний підхід до розробки й реалізації стратегії - так називана «декомпонування стратегії». Насамперед визначено поняття «декомпонування стратегії», «критерії декомпонування» стратегії, а надалі й можливості, практичного використання декомпонування стратегії на промислових підприємствах.

Декомпонування – у загальному розумінні, це розбивка об'єкта на складові частини. Критерій декомпонування - це характеристика, на основі якої провадиться розбивка.

Розглянемо ці поняття на прикладі структуризації куль. Є вихідна ситуація: є кулі двох кольорів - білі й чорні, при цьому ці кулі зроблені з різних матеріалів - дерева й заліза. Поставлено завдання: структурувати кулі й побудувати їхнє ієрархічне дерево. Існує три підходи до рішення даного завдання.

Перший підхід - можна розділити всі кулі на білі, чорні, дерев'яні, залізні й побудувати дерево куль, зображено на мал. 4.6.:

Колір

Матеріал

Мал. 4.6. Перший варіант дерева куль.

При другому підході кулі спочатку діляться по кольорах на білі і чорні, а потім діляться по матеріалі на дерев'яні й залізні. Можливий і третій підхід. Кулі спочатку діляться по матеріалу, а потім по кольорах. У даних випадках матеріал і кольори є критеріями декомпонування (рис. 4.7.).

Виявляється, що перший підхід побудови дерева куль є неправильним, тому що в ньому елементи перетинаються - кожна куля відноситься одночасно до двох елементів дерева. Це викликано тим, що в даному підході при структуризації куль були одночасно застосовані два критерії декомпонування. Другий і третій підходи є правильними, тому що в них критерії декомпонування були застосовані послідовно й розходження між ними викликано з розходженням у послідовності їхнього застосування.

Звідси випливають два важливі правила, які потрібно застосовувати при структуризації діяльності компанії.

Правило 1. На одному рівні можна застосовувати тільки один критерій декомпонування.

рис. 4.7. Другий і третій варіанти дерева куль

Правило 2. Для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев» залежно від різної послідовності застосування можливих критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використати більше істотні критерії декомпонування. [6]

Таких загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства. Визначивши загальну стратегію, потрібно її структурувати. Це є умовою дієвості принципів системності і т.д. Таким чином, декомпонування стратегії є важливим етапом при її розробці й науковому обґрунтуванні.

Слід застережитися від "побутового”, спрощеного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові, їх подальшої конкретизації до рівня виробничих, поточних завдань. Аналогія з побудовою “дерева цілей”, що напрошується, досить поверхня, хоча і дає суто схематичне уявлення про декомпонування.

Є кілька відмінностей декомпонування стратегії, які носять методологічний характер. По-перше, чи не найголовнішим є вибір критерію декомпонування, адже теоретично єдину систему можна спочатку “розібрати”, а потім “скласти” за будь-якою схемою. Прикладом може бути дитячий конструктор “Лего”.

По-друге – декомпонування треба вести таким чином, щоб не втратити головні властивостьі загальної стратегії (ключові фактори успіху, здатність до сінергії, тощо).

По-третє – декомпонування слід розглядати навіть як інструмент оперативного реагування (а краще – передбаченої дії) на зміни у конкретному середовищі.

І четверте – це застереження тим, хто вважає декомпонування звичайною справою, подібною до розробки та складання автомобілю чи верстата. Адже у тому разі ми отримуємо дещо покращену, після профілактичного ремонту систему, а у стратегічному управлінні декомпонування застосовують, щоб згодом отримати нові якості, характеристики, стани підприємства.

Особливості декомпонування загальних стратегій

Кожна конкретна стратегія компанії - це прийняття її вищим керівництвом напрямку або способу діяльності для досягнення важливого результату, що має довгострокові наслідки. Формування стратегії є життєво необхідним у тих випадках, коли виникають зміни в зовнішньому середовищі компанії. Причинами таких змін є: насичення попиту, великі зміни технології, несподівана поява нових конкурентів, зміни соціальних і економічних умов і т.п.

Всі концепції й моделі ефективного керування спрямовані, в остаточному підсумку, на розв’язання конкретних управлінських завдань. Жодна модель не зробить вашу систему керування ефективною, однак вона може більш-менш ефективно вирішити те або інше управлінське завдання, що стоїть перед бізнесом. Різні моделі ефективного керування призначені, власне кажучи, для певного кола завдань. І вибирати модель треба виходячи з розуміння того конкретного завдання, що стоїть перед бізнесом.

Мистецтво керування полягає в поділі основного завдання на підзадачі  і контролі над тим, щоб ці підзадачі не замикалися в собі, живучи своїм власним життям, а вирішували основне управлінське завдання, не допустивши конфлікту цілей і зберігши керованість бізнесу. Поділ завдання на підзадачі - це важливий етап у керуванні, від нього залежить організаційна структура й інші управлінські рішення, прийняті на основі цього аналізу. Можна виділити два принципових підходи до такого декомпонування управлінського завдання. Назвемо їх вертикальним й горизонтальним.

1. Вертикальна декомпонування - це коли ми виділяємо етапи або типи робіт. Так, маркетинг ми розбиваємо на вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів і т.д. Це часто називають функціональним розподілом.

2. Горизонтальне декомпонування - це коли ми ділимо роботи, орієнтуючись на зовнішнього постачальника або споживача. Сегментування діяльності компанії проводять по етапах і елементам. Нарешті, сегментування діяльності компанії ведуть по входах, результатах, ринках, продуктам, клієнтам, регіонам. Так той же маркетинг або закупівлі ми можемо розбити по регіонах, або по продуктах, або по ключовим клієнтам.

І в першого й у другого підходу є свої переваги й недоліки. Очевидно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, більше адекватні тому бізнес-завданню, вирішувати який буде даний підрозділ.

Використання горизонтальної або вертикальної декомпонування зовсім не вимагає прийняття організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових позицій, чого вимагає процесний підхід. У результаті такого декомпонування можна створити модель роботи підприємства, що допомагає вирішувати завдання, не прибігаючи до корінних перетворень. І тут досвід показує, що горизонтальний підхід дійсно більше продуктивний, тому що більше конкретний, що наочніше виявляє вузькі місця й дозволяє відразу перейти від "хто винуватий" до "що робити". Однак це зовсім не означає, що в терміновому порядку треба щось реорганізовувати, перерозподіляти, призначати хазяїнів процесу, тобто, як говорив середньовічний філософ І.Оккам, - плодити інші сутності без потреби. Досить просто перевірити модель, що вийшла, на логічність і відповідність вимогам, які висуває різні фактори середовища. Адже організаційний дизайн існує не сам для себе, а для рішення якихось завдань. Адже самі по собі перетворення не мають ніякої цінності, ефективні лише коштовні перетворення. Відповідь на питання «що таке ефективне керування?», знов-таки залежить від конкретної компанії, конкретної ринкової ситуації, взаємодія внутрішніх і зовнішніх факторів. Загальну результативну всіх факторів, умов, компетенцій, ресурсів повинна забезпечити їх композиція, яка складає зміст повноцінної корпоративної( або загальної ) стратегії.

Важливу роль у практиці формування стратегії грає її декомпонування по різних ознакам і функціям. Стратегія, "розкладається" на завдання, які необхідно виконати для її реалізації. Спочатку в цілому по компанії, потім по підрозділах. Після постановки завдань, визначаються строки їхнього виконання, пріоритетність і розраховуються ресурси. При цьому необхідно звернути увагу на сприйняття цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин.

Стратегія відрізняється від плану тим, що вона розробляється в умовах невизначеності зовнішнього середовища, коли головна мета компанії й складові її основні й локальні цілі управління (ЦУ) не можуть бути визначені з достатньої для практики визначеністю й не можна виробити критерій управління (КУ) для підрозділів компанії. Тому в стратегії не можна сформувати єдину пару (ЦУ, КУ), у якій для досягнення кожної конкретної мети визначається відповідне чітке завдання. Конкретна стратегія є однієї із стратегій у ряді альтернативних.

Саме така точка зору на кожну загальну розроблену стратегію допоможе надійніше обґрунтувати кожну навіть із типових стратегій. Одна з типології виділяє підприємницькі, організаційні й трудові стратегії. Така класифікація дозволяє показати особливості декомпонування загальних стратегій.

Концепція підприємницьких стратегій

Необхідність декомпонування найкраще характеризує концепція системи підприємницьких стратегій. Цільова спрямованість кожної розроблювальної конкретної стратегії визначається орієнтовним поданням конкретної мети керування - орієнтиром управління (ОрУ), що уточнюється в процесі розробки й реалізації стратегії, наближаючись поступово до конкретної мети. Кожному ОрУ керування ставиться у відповідність певна стратегія, що є інструментом досягнення цієї мети. Таким чином, формується пара (ОрУ, Стратегія), аналогічна парі (ЦУ, КУ).

Місія компанії (рекламне подання головної мети) може бути розмежована на ряд ОрУ декількох рівнів, створюючи при цьому дерево орієнтирів (аналогічно дереву цілей). Щоб вибрати відповідну місії компанії стратегію, необхідно кожному цільовому орієнтиру поставити у відповідність конкретну стратегію певного рівня, сукупність яких утворить дерево підприємницьких стратегій.

Підприємницька стратегія - це стратегія, безпосередньо спрямована на рішення певних проблем підприємництва. У цьому її відмінність від організаційної й трудової стратегій, спрямованих на рішення цих проблем побічно. Підприємницьку стратегію компанії в цілому можна розглядати як органічне поєднання кількох конкретних стратегій. Таким чином, стратегія компанії (складної організації взагалі) уявляє собою системний підхід до рішення проблем розвитку й функціонування компанії, що забезпечує збалансованість її діяльності й визначає головні напрямки її розвитку.

Звичайно існує чимало стратегічних напрямків чи (наборів або концепцій) альтернативних підприємницьких стратегій. В діловій практиці найбільше поширення одержали наступні стратегічні напрямки:

1. стратегії діяльності;

1. стратегії задоволення потреб;

2. стратегії росту;

3. стратегії науково-технічного розвитку;

4. маркетингові стратегії;

5. стратегії конкуренції на товарних ринках;

6. стратегії конкуренції і кооперації при створенні нової продукції й технології (нововведення).

Ці сім типових стратегій підприємств, в своїй сукупності теоретично мають утворювати цілісну систему. У цій системі кожна конкретна стратегія пов'язана з іншими шістьома прямими і зворотними зв'язками. Таким чином всього в системі на 1-ом рівні декомпонування загальної стратегії можливі 42 зв'язки. В ідеалі стратегію підприємств варто формувати шляхом композиції конкретних стратегій з урахуванням десятків важливих зв’язків Якщо ж стратегія підприємств вже визначена, конкретні стратегії виявляються шляхом її декомпонування. Практично це зробити простіше, ніж «компонувати» стратегію.

Отже, стратегічні напрямки відповідають 1-му рівню декомпонування місії й стратегії підприємств. Прийняті в кожному із цих напрямків альтернативи можуть бути, диференційовані по тим і іншим параметрам діяльності компанії і складають 2-ий рівень декомпонування. При цьому стратегії 1 -го рівня виступають в якості цілей для стратегій 2-го рівня і так далі.

Формуючи свої стратегії, підприємства відбирають із числа альтернатив конкретні стратегії, що відповідають обраним ними ОрУ, і конкретизують їх стосовно до своїх особливостей. При цьому підприємства можуть спрямовувати свої стратегічні зусилля не лише цілком на ринкове середовище, як у разі підприємницьких стратегій. Свою місію можна здійснювати, керуючись іншими концепціями стратегічного управління, які орієнтують на внутрішнє середовища підприємства. Насамперед, це концепція трудових стратегій.

Концепція організаційних стратегій

Концепція організаційних стратегій спрямовує на організацію внутрішньої діяльності. Ці стратегії взагалом являють собою набір правил і методів, що реалізують системний підхід до організації діяльності компанії.

Для компаній США характерні три групи досить відособлених правил:

• Правила, що визначають набір критеріїв, для оцінки результатів діяльності в сьогоденні й у перспективі.

• Правила (організаційні концепції), за якими установлюються відносини й процедури усередині компанії, тобто формується так звана організаційна культура.Зокрема, проектуються організаційні структури управління.

• Правила (оперативні прийоми), по яких компанія веде свою повсякденну діяльність. Мова йде про розвиток корпоративної культури.

Системний підхід до організації на основі методу визначення й узгодження пар категорій управління дає можливість систематизувати набір організаційних стратегій таким чином, щоб їхня сукупність визначала об'єкт управління (структуру компанії), механізм керування й організацію керування. Розроблена в такий спосіб система організаційних стратегій включає:

1. Правила визначення структури компанії, ціленаправлення й оцінки результатів діяльності, тобто правила визначення й узгодження пар категорій керування (ОрУ, ЦУ), (ЦУ, КУ), (ОрУ, КУ).

2. Правила визначення й організації керуючих впливів на фактори управління (ФкУ) в інтересах досягнення поставлених цілей, тобто правила визначення й узгодження пар категорій (КУ, ФкУ), (ФкУ, ЦР), (ФкУ, ОрУ). У сукупності правила 1 і 2 являють собою метод формування механізмів управління (МехУ).

3. Правила організації управління в компанії (ОргУ), тобто правила визначення й узгодження сукупності категорій: суб'єкт управління (СбУ), функції управління (ФУ), управлінські відносини між суб'єктами управління (УО), програми управління (ПУ), технологія управління (ТУ), технічні засоби управління (ТЗУ).

Згадані вище правила мають здебільше методичний характер, а у практичній діяльності втілюються у стандарти управління, регламенти, норми виробничої діяльності і навіть взаємовідносин.

Концепція трудових стратегій

Визначає, що виробнича система уявляє собою соціотехнічну систему, томув стратегічному управлінні доцільно також виділення трудових стратегій:

- Це стратегії мотивації праці, що визначає пріоритети мотиваційних комплексів внутрішньої мотивації, зовнішньої позитивної мотивації і зовнішній негативної мотивації. Така стратегія орієнтує на формування адекватоного мотиваційного мехенызму.

- Це стратегії науково-технічного розвитку й організації праці, стратегії впливу науково-технічного розвитку на потребу в трудових ресурсах і їхній вигляд. [6]

- Це стратегії розвитку трудового потенціалу підприємств, формування необхідного профілю комтенцій, тощо.