2. 9.2. Базові корпоративні стратегії

Найбільш поширені, перевірені практикою стратегії розвитку бізнесу називаються базовими. Саме їх назви ми зустрічаємо у науковій та учбовій літературі. У таблиці 9.2. наведено назви стратегій, які різні автори вважають базовими.

Таблиця 9.2.

1. Базові корпоративні стратегії за визначенням різних авторів

Класифікація	Стратегії
І.Ансоффа	забезпечення росту ринкова диференціація продуктова диференціація
Ж.Ж. Ламбена	інтенсивне зростання інтегроване зростання диверсифіковане зростання
М. Мескона	обмежене зростання зростання скорочення (стратегія “останнього засобу”) сполучення класів стратегій
М.Портера	лідерство в області витрат диференціювання концентрація на сегменті
О.Виханського О.Наумова	концентроване зростання інтегроване зростання диференційоване зростання скорочення

Формування базової стратегії вирішує два головних завдання:

• Підбір та розкриття основних елементів базової стратегії корпорації;

• Виявлення та формування конкретної ролі кожного суб’єкта внутрішньо корпоративного організаційно-господарського механізму при реалізації стратегії та визначення засобів розподілення ресурсів між ними.

Різновиди корпоративної стратегії

1. Стратегії диверсифікації складають більшість корпоративних проектів.

Портер та більшість науковців вважають, що “первинним підходом до стратегії корпоративного рівня є диверсифікація”. Фінансисти вважають, що диверсифікація – одна з форм концентрації капіталу, яка в умовах науково-технічної революції забезпечує проникнення в нові галузі і сфери, розширення асортименту вироблених товарів.

Стратегія диверсифікації у широкому розумінні – це певний план проникнення в нові сфери діяльності.

Стратегія диверсифікації припускає включення в портфель сфер бізнесу організації нових напрямків бізнесу за допомогою: придбання організацій; створення організацій “з нуля”; створення спільних організацій.

Диверсифікація в рамках портфелю сфер бізнесу створює синтетичні ефекти, які проявляються в зниженні загальних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. У стратегічному управлінні подібні ефекти називають стратегічними відповідностями (СВ) і визначають як схожі статті витрат в структурах витрат різних підрозділів чи проектів, які належать до одного корпоративного портфелю сфер бізнесу та можуть трансформуватися з одного в другий. У стратегічному управлінні виділяються наступні СВ:

• маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; схожі торгові марки, післяпродажний сервіс);

• виробничі (єдині виробничі потужності; схожі технології, НДДКР);

• управлінські (єдині системи управління та навчання, менеджери).

Стратегія диверсифікації може бути пов’язана та непов’язана. Крім того, згідно Дж. О’Шонессі існує ще й суміжна диверсифікація, а за А. Томпсоном і А. Стріклендом – комбінована. Ряд науковців (А.Наливайко, В.Маркова) виділяють географічну диверсифікацію [5],[7].

Стратегія непов’язаної конгломератної диверсифікації. Конгломератна диверсифікація здійснюється при освоєнні виробництва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускалися. Тобто це ситуація, при якій як технологія, так і ринки докорінно відмінні від колишніх. Вона передбачає створення цінності через два типи фінансової економії: ефективний внутрішній розподіл капіталу; купівлю інших корпорацій (і/або продаж своїх бізнес-одиниць) та реструктуризацію їх активів. Організації, які здійснюють непов’язану диверсифікацію, називають конгломератами.

Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.

Основна перевага стратегії незв’язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов’язане зокрема з тим, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.

Прибутковість конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон’юнктури й уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату. Отже менеджери вищого рівня повинні мати виключно високу спеціалізовану кваліфікацію.

Досвід багатьох країн показує, що в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це пов’язано з тим, що загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу. За таких умов мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломератні організації.

Суміжна диверсифікація доцільна у ситуації, коли товари є технологічно різнорідними, а ринки – зв’язаними або альтернативні товари є технологічно подібними, а ринки – різними.

Комбінована диверсифікація являє собою ситуацію, коли компанії суміщають зв’язану (споріднену) та незв’язану (неспоріднену) диверсифікації.

Географічна диверсифікація передбачає вихід підприємства зі звичного ринку і наступ ним на ринки “в інших географічних зонах, діяльність в яких буде вимагати нових, додаткових ресурсів і компетенцій” [7]. Причому, виділена географічна диверсифікація за своєю суттю представляє інтернаціоналізацію І. Ансоффа [1] і дещо розширює початкове поняття диверсифікації. Прийнятність цього сьогодні пов’язана з прискоренням темпів розвитку міжнародної торгівлі, виходом фірм на іноземні ринки.

2. Стратегія відкачування капіталу та ліквідації

В деяких випадках в зовнішньому середовищі внутрішні зміни можуть призводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникає кілька можливих дій. Перша – продати непривабливу організацію. Друга – ліквідувати її. Третя – дочекатися її банкрутства.

При розгляданні першої альтернативи слід спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може представляти інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільше СВ.

При розгляданні можливості реалізації стратегії ліквідації, припускаючи закриття організації та розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість активів, які розпродаються окремо, може виявитися значно нижче вартості всієї організації. Це пояснюється, наприклад, тим, що при ліквідації втрачаються нематеріальні активи, які в деяких випадках становлять левову частку інтегральних активів організації. У тих випадках, коли відсутня надія на виживання, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу.

3. Стратегія зміни курсу та реструктуризація

Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу та реструктуризації є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування.

Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфеля, або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; знаходженням дуже великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту; і т.д. Залежно від причин можуть мати місце наступні підходи:

• концентрація на відновлення прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

• реалізація стратегії “зняття врожаю” в слабких сферах і напрям ресурсів, які вивільняються, в благополучні сфери;

• введення режиму економії у всіх сферах;

• ревізія портфелю за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх новими придбаними сферами, розташованими в привабливіших галузях;

• зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

• проведення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.

• Стратегія реструктуризації припускає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля та включення інших за допомогою купівлі, продажі сфер бізнесу та входження в нові галузі.

Приклад: Реструктуризація підприємства “Луцький підшипниковий завод” (далі ЛПЗ).

Компанія спеціалізувалася на випуску дуже великих серій невеликої номенклатури конічних роликопідшипників, що в основному призначалися для виробництва вантажівок, автобусів, тракторів і сільськогосподарських машин у колишньому СРСР. Аналіз продажів за останні 4 роки показав, що продажі поступово знизилися до 50% завантаження існуючих потужностей.

Як у багатьох проектах реструктуризації, для більш ефективного її проведення необхідні фінансові кошти. Розробка кожної моделі підшипників вимагала близько 100 000 дол. США для закупівлі матеріалів. Тому ЛПЗ було потрібно зібрати кошти усередині компанії:

• поступове скорочення працівників дозволило зменшити постійні витрати;

• компанія продала старе устаткування у В’єтнам та Іран, а частку того устаткування, що не використовується – західним компаніям.

За рекомендаціями консультантів було продовжене спрощення структури компанії і відмовлення від зайвого майна. Кооператив по виробництву голчастих підшипників (абсолютно інший рід діяльності), фермерське господарство і т.д. були перетворені в незалежно керовані дочірні компанії і центри прибутку.

Головною позитивною стороною стало збільшення продажів після декількох років спаду. За перші сім місяців 1997 року ЛПЗ випустив продукції на 13 317 000 гривень (7 398 300 дол. США). Це означало ріст на 45,3% від рівня виробництва за той же період попереднього року. У подальшому виробництво на ЛПЗ стабілізувалося. В останні роки спостерігається досить стійке покращення виробничих та економічних показників завдяки своєчасно впровадженій стратегії диверсифікації.

Крім росту продажу, що дозволяє прогнозувати досягнення рентабельності виробництва в найближчому майбутньому, роль заводу як традиційного постачальника для кращих виробників СНД фактично збільшує цінність заходів, проведених ЛПЗ, та інтерес потенційних європейських партнерів.

4. Стратегія диференціації ринку

Диференціація (відокремлення товару на ринку) означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з погляду рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.

В основі диференціації продукції лежать фактори, що підвищують цінність товарів для покупців (психологічна задоволеність).

При диференціації собівартість підвищується, але витрати при цьому компенсуються за рахунок встановлення більш високої ціни на продукцію. Але не всі товари можуть бути диференційовані. Виключення становлять нафта, газ, дроти.

М.Портер підкреслює, що стратегія диференціації полягає в орієнтуванні діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому ас­пекті продуктів, що визнаються найважливішими достатньою кількі­стю споживачів. З цього приводу А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд зазначають, «...що суті, стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити можливість бути єдиним у тому, щоб пропонувати покуп­цям додаткові характеристики товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу... Чим більша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим міцні­ші конкурентні переваги компанії. Успішна диференціація дає фірмі можливість:

• встановити підвищену ціну на товар чи послугу;

• збільшити обсяг продажів;

• завоювати лояльність покупців до своєї торговельної марки» .

За А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом існують різноманітні підходи до диференціації: більше цінності товару за ті ж гроші; відмінності в дизайні й обробці (автомобіль Mercedes); престижність і відмінність; надійність і безпека (компанія Johnson & Johnson); якість виконання (компанія Honda — виробництво автомо­білів); лідерство у технологіях; повномасштабний сервіс. [11, с. 158]

Для успішної реалізації стратегії диференціації підприємство повинне вивчити потреби споживачів і їхню поведінку, потім додати своєї продукції одну або кілька відмітних характеристик.

1. Стратегія фокусування

На відміну від стратегії диференціації, фокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначені виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або особливих характеристик товару, що привабливі тільки для даного сегмента. Необхідно краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.

Досягти позитивного результату у стратегії фокусування можливо, якщо мати більш низькі, чим у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші, пропонувати споживачам даного сегмента продукцію, відмінну від продукції конкурентів.

Прикладами фірм, що виконують стратегію фокусування є: Tandem Computer, що спеціалізується на виробництві постійно працюючих комп’ютерів, орієнтованих на користувачів, кому необхідні безвідмовні системи і швидкий доступ до інформації; Cannondale (гірські велосипеди); Fort Howard Paper (виробництво паперової продукції тільки для підприємств); пасажирські авіалінії типу Horizon і Atlantic Southeast (спеціалізація на ненасичених, коротких-дистанційних перельотах.

Фокусування піддається деяким ризикам:

1. Існує імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті.

2. Вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок. Руйнування розходжень між купівельними сегментами, зниження впливу вхідних бар’єрів у цільову нішу відкриває шляхи конкурентам для завоювання споживчих переваг.

3. Сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, що, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість. [11, с. 233]

5. Стратегія міжнародної диверсифікації

Стратегія міжнародної диверсифікації припускає функціонування диверсифікованого портфеля на безлічі національних ринків. Широкого розповсюдження дана стратегія набула у середині 80-х, коли стало ясно, що диверсифіковані міжнародні компанії мають перевагу перед звичними міжнародними компаніями. З того часу пов’язана диверсифікація, яка базується в основному на технологічній та брендовій СВ, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг для міжнародних компаній. Такі компанії можуть захоплювати значні ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом певного проміжку часу за цінами нижче за собівартість, покриваючи роздріб за рахунок прибутків одержуваних на вже зайнятих ринках. Їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити та втрачають ринкові частки.

Існує шість стратегічних можливостей діяльності підприємства на міжнародному ринку:

1. Надавати іноземним фірмам право використовувати технології компанії або виробляти та реалізовувати її продукцію.

2. Підтримувати національне виробництво у одній країні та вивозити продукцію на іноземні ринки. При цьому використовуються як власні дистриб’юторські канали, так і канали, що контролюються іноземними компаніями.

3. Дотримуватися мультинаціональної стратегії, для чого необхідно розробити стратегію для кожної країни, де підприємство може здійснювати свою діяльність, яка буде відповідати смакам споживачів та конкурентним умовам цих країн.

4. Дотримуватися глобальної стратегії низьких витрат, коли фірма намагається забезпечити низько витратне виробництво на важливих світових ринках. Підприємство намагається, щоб рівень його витрат був нижче, ніж в конкурентів на території світового ринку.

5. Дотримуватися глобальної стратегії диференціації, коли фірма диференціює свій товар за одними і тими самими характеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу в світовому масштабі та для захоплення стійких конкурентних позицій. Стратегічні фірми координуються між країнами для досягнення міцної диференціації і світовому масштабі.

6. Дотримуватися глобальної стратегії фокусування, коли метою стратегії підприємства є обслуговування однієї і тієї ж ніші в кожнім чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн.

Стратегія міжнародної диверсифікації може припускати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках винятково стандартизованих товарів, послуг. Наприклад, компанія МсDоnаld’s здійснює стратегію глобалізації, просуваючи у всіх країнах винятково стандартизовані послуги. Основне достоїнство цієї стратегії – зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари і/чи послуги однаково гарні в усьому світі.