10.2 Види диверсифікації.
Диверсифікація поділяється на зв’язану та незв’язану. У свою чергу зв’язана поділяється на вертикальну та горизонтальну. Вертикальна може бути зворотною та прямою, а горизонтальна диверсифікація може бути представлена у вигляді розширення спектру продуктів або у вигляді географічного розширення.
Основні види диверсифікації графічно можна представити наступним чином (див. рис. 10.2).
Стратегія зв'язаної диверсифікації
Зв'язана (концентрична) стратегія – це процес створення нових видів продукції, схожої з продукцією, яка вже виробляється. Реалізація даної стратегії не вимагає істотних змін у технології і виробничому процесі в цілому. [7, 154]
Стратегія пов’язаної (концентричної) диверсифікації припускає наявність істотних стратегічних відповідностей між сферами бізнесу, що в нього входять. ЇЇ використовують в ситуації, коли старі та нові товари зв’язані як за технологією, так і за ринками. Пов’язана чи зв’язана диверсифікація може здійснюватися за однією з трьох схем: вертикальною прямою (висхідною) та зворотньою (низхідною) диверсифікацією, а також горизонтальною диверсифікацією, що передбачає входження в додаткові або конкурентні ринки. Пов’язані диверсифіковані організації називаються концернами.
Широко застосовує пов’язану диверсифікацію корпорація “Ольвия” має у своєму портфелі наступні сфери бізнесу, що мають СВ: леза і бритви; зубні пасти і щітки; канцелярські приладдя; будильники, пральні порошки та миючі засоби, гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні і перев’язні матеріали і т.п.
Основним мотивом пов'язаної диверсифікованості є забезпечення синергізму й економії за рахунок стратегічних відповідностей між поєднуваними напрямками діяльності, а також перетинань у інтересів виробників цільових сегментах покупців.
Можна виділити наступні варіанти пов'язаної диверсифікації:
розширення за допомогою придбання існуючих або будівництва нових підприємство з виробництва продуктів, що дає можливості використання наявного персоналу відділу маркетингу, а також можливість об'єднання рекламних зусиль і діяльності по реалізації продукції. Наприклад, фірма-виробник хлібобулочних виробів купує підприємство, що випускає крекери та ін. чи навпаки. Таку стратегію здійснює фірма «Мушкетер»;
збільшення завантаження виробничих потужностей (виробник алюмінієвих віконних рам, що має простої устаткування, ухвалює рішення щодо розширення асортименту продукції і включення інших виробів з алюмінію);
підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів сировинних матеріалів (фірма-виробник паперу в очікуванні збільшення "врожайності" наявних у її розпорядженні лісових ділянок займається будівництвом нового заводу з виробництва фанери);
використання торгівельної марки й репутації організації (успішний виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи спеціалізовані на фруктово-молочних десертах та йогуртах магазини і кафе).
Придбання близьких за профілем фірм, що дозволяють підвищити конкурентноздатність даної фірми в основних напрямках її діяльності (фірма, зайнята виробництвом соків, здобуває підприємство з виробництва консервованих овочів, що може надати їй більшу владу в роботі з дистриб'юторами й тим самим підсилити загальну систему розподілу).
Приклад. Зразком реалізації зв’язаної диверсифікації є компанія Honda, що виробляє нині різноманітний асортимент продукції, а саме: автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори, двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, садові культиватори. Причому в основі виготовлення всього представленого асортименту продукції лежить технологія виробництва двигунів. [7, 154] Компанія Johnson and Johnson має наступні сфери бізнесу: гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; ліки; стоматологічне устаткування; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні і перев'язувальні матеріали і т.д.
Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації.
Зв’язана вертикальна диверсифікація – це процес придбання або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску старого продукту на ступенях до або після профільного виробничого процесу. [6, 211] Стратегія вертикальної диверсифікації базується на пошуку і використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей виробництва нових продуктів. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості діючої спеціалізованої системи розподілу та реалізації продукції.
Стратегія горизонтальної зв’язаної диверсифікації
Горизонтальна зв’язана диверсифікація – це об’єднання підприємств, які працюють і конкурують в одній і тій же сфері діяльності.
Стратегія горизонтальної диверсифікації націлює на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від колишньої. За даної стратегії підприємство повинне орієнтуватися на виробництво нових, технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Новий продукт слід орієнтувати на споживача основного продукту і по своїх якостях він має бути супутнім вже звичному продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту. Головною метою горизонтальної диверсифікації є посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання окремих конкурентів або посилення контролю над ними.
Стратегія незв'язаної диверсифікації
Незв'язана (конгломератна) стратегія - це процес освоєння виробництва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускалися. Реалізація даної стратегії вимагає створення або придбання відповідної технології з усією необхідною інфраструктурою. Конгломерантна диверсифікація передбачає створення нових цінностей та споживацьких властивостей, тож підприємство буде діяти в умовах, коли і технології, і навіть ринки можуть докорінно відзначатися від колишніх. Це потребує значних ресурсів для створення конгломерату, концерну. Зважаючи на досвід інвестування в Україні, підприємствам слід розробляти допоміжну фінансову стратегію по реструктурізації власного капіталу. Прикладом може бути ВАТ "Новомосковський трубний завод" - основною діяльністю якого є виробництво електрозварних труб різних марок і типорозмірів. Одночасно завод виробляє металевий емальований посуд, випуск якого налагодив самостійно.
Основна перевага стратегії незв'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язане з тим чинником, що різні галузі можуть одноразово знаходиться на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.
Незважаючи на потенційну привабливість перерахованих вище й інших мотивів конгломератної диверсифікованості, ця стратегія має ряд істотних недоліків. Прибутковість конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон'юнктури і уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату, а також залежить від ринкових факторів (стабільності попиту, конкуренції, смаків споживачів) та фактору часу, ступеню ризику.
Основні завдання в цьому випадку пов'язані з підвищенням фінансової результативності корпорації.
Прикладом конгломератної організації є “Тюменська національна компанія”, яка пропонує залізничні перевезення; видобуток нафти і газу; сухопутні перевезення; нафтопереробка; нерухомість і т.п. Корпорація “Алеф” має наступні сфери бізнесу: банківські послуги (“Агробанк”), горілчані вироби (ТМ “Золота амфора”), виготовлення пакувальних матеріалів, телекомунікаційні послуги, транспортування, будівництво та ін. Однак така конгломеративність не може бути безмежною.
Серед мотивів (причин) конгломератної диверсифікованості найбільш типові наступні:
балансування грошових потоків. Так, з метою зниження залежності від зовнішнього фінансування компанія може придбати фірму, конкурентні позиції якої дозволять забезпечити стабільні грошові потоки;
більше раціональне використання фінансових ресурсів. Грошові потоки, що надходять від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у зростаючих галузях;
можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною. Такі можливості існують у галузях, що перебувають на стадії спаду, коли фірми прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому;
зниження ризику. Істотна залежність від однієї продуктової лінії може стимулювати конгломератну диверсифікованість. Крім того, ініціювання конгломератної диверсифікованості може бути спрямоване на подолання циклічного характеру основного бізнесу;
інтереси управлінського персоналу. У випадку спаду основного бізнесу працюючі за контрактом менеджери можуть бути зацікавлені в конгломератній диверсифікованості, насамперед, через необхідність збереження роботи;
захист від поглинання. Конгломератна диверсифікованість може зробити фірму непривабливою або недоступною для поглинання іншою фірмою;
податкові відрахування. Відкривається за допомогою конгломератної диверсифікованості можливість диференціації режимів оподатковування підрозділів корпорації часто дозволяє зменшити сумарні податкові платежі.
Прикладом незв'язаної диверсифікації може послужити Донецький металургійний комбінат. Комбінат виробляє металургійну продукцію, одночасно с цим він організував виробництво меблів, сантехнічної продукції, має потужне подібне господарство, на базі якого організовано виробництво ковбаси, хліба та інших продуктів харчування.
Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності межу окремими сферами бізнесу. Це пов'язаний з тим, що, з одного боку, загальноекономічний спад негативно позначається практично на сферах бізнесу; з іншою, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати. [4, 285]