Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
учеба / klivets.doc
Скачиваний:
154
Добавлен:
04.03.2016
Размер:
5.75 Mб
Скачать

13.2. Матриця Бостонської консультаційної групи

У основі матриці БКГ, або матриці зростання частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар в своєму розвитку проходить 4 стадії: вихід на ринок (товар -«проблема»), зростання (товар -«зірка»), зрілість (товар -«дойная корова») і спад (товар -«собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється її зростанням і потім поступовим зниженням. Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства або його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається до якої позиції матриці можна віднести кожен вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузевого ринку. Показник ВДР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, ділена на частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що показник ВДР ринкового конкурента буде більше 1, зокрема ВДР=2 означає, що частка ринку ринкового конкурента удвічі більше, ніж у найближчого конкурента. А ВДР < 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Це положення засноване на досвідній кривій.

Темп зростання галузевого ринку (ТЗР) – заснований на прогнозах продажів продукції галузі і пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі (ЖЦГ). Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦГ, в якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потребу у фінансах. У галузях з високим ТЗР необхідні істотні вкладення в дослідження і в розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого положення на ринку і позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення ВДР, по вертикальній осі – ТЗР. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо дану матрицю (рис.13.1). Значення змінної ВДР, рівне одиниці, відділяє продукти – ринкові лідери – від послідовників. Що стосується другої змінної, то звичайно темпи зростання галузі у 10% і більш розглядаються як високі. Вважається, що кожний з квадратів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого аналізу з погляду фінансування і маркетингу.[4, с. 95]

У основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

  • перша гіпотеза заснована на ефекті досвіду і припускає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. З цього виходить, що найкрупніший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні;

  • друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і припускає, що присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових коштах для оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання невеликий, то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різною стратегічною метою і фінансовими потребами. Ці групи зображені на Рис. 13.1.

Рис.13.1. Матриця зростання/частки ринку БКГ.

Кожен продукт підприємства потрапляє в один з квадратів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку. У даному методі важливо визначити, в якій галузі працює підприємство. Якщо в галузі переважає незначна кількість спеціалізованих підприємств, то фірма може перетворитися на лідера, але при значній перевазі спеціалізованих підприємств фірма виглядатиме слабкою. Звичайно, що такий аналіз рекомендується проводити в динаміці, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі за кілька останніх років.

Зовнішньо матриця зростання частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Проте її перевага або відмінність від простої моделі ЖЦГ (товару) полягає в комплексному розгляді певного набору продуктів, які можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу. Це дає змогу для вироблення рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Нові продукти частіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару - «проблеми». Такі продукти можуть бути дуже перспективними, але вони потребують істотної підтримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання підвищує рівень ризиків і небезпеку, що вони не зможуть стати товарами - «зірками». Тоді товари «проблеми» потрапляють до групи (квадрату) «собак». У категорію товарів -«зірок» можуть потрапити нові продукти і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільш великий. Головне стратегічне питання у критичній ситуації - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо зробити це дуже рано, то можна втратити потенційний товар -«зірку».

Товари «зірки» - це ринкові лідери, що знаходяться на піку свого продуктивного циклу. Вони мають виняткові споживчі властивості і претендують на високу частку ринку, що динамічно розвивається. Та незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід досить низький і для забезпечення високих темпів зростання потрібні істотні інвестиції. Якщо орієнтуватися на стратегію „знаття вершків”, то потрібно зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку. Та у довгостроковій перспективі це може бути невигідним, оскільки даний продукт може перетворитися на товар -«дійну корову». Отже важливі майбутні доходи товару - «зірки», а не поточні.

Згодом темпи зростання ринку сповільнюється і товари - «зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Такі продукти не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства.

Товари - «собаки» - це продукти, які займають невелику частку ринку і не мають перспектив зростання, оскільки знаходяться в непривабливих галузях, високий рівень конкуренції. Чисті грошові потоки у таких товарів нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є додатковим для товару - «дійної корови» або «зірки»), то від цих продуктів слід позбавлятися. Та багатопрофільні корпорації зберігають в своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Ринки «зрілих» галузей мають достатню ємність: певною мірою захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, докорінно змінюючих переваги споживачів. Це дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринок „безпечних” бритвених лез).

Основна критика підходу Бостонской консультаційної групи зводиться до наступного:

• у матриці передбачені тільки два виміри — ріст ринку і відносна частка ринку, та не розглядаються багато інших факторів росту;

• матриця БКГ потребує чіткого віднесення підприємтсва до однієї з 4 клітин, отже позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення границь і масштабів ринку. Однак багато бізнес-одиниць мають середні показники відносної частки ринку чи темпів їх росту;

• розподіл на 4 зони (групи) досить спрощений, адже є підприємтсва із значною часткою ринку і невеликою прибутковістю, а також невеликі фірми за обсягами продажів та високою прибутковістю.

• привабливість ринкового сегменту вирішує не лише темп його зростання, а й інші показники.

Приклад застосування матриці БКГ:

Покажимо застосування матриці БКГ на прикладі Павлоградского молокозаводу "Фанні", що на сьогодні в Україні є одним з провідних підприємств даної галузі. Номенклатура продукції молокозаводу досить поширена: "Молоко", "Кефір", "Сметана", "Сирок", "Йогурт", "Масло", "Ряжанка". Причому дані молочні продукти виробляються у великому асортименті споживацьких якостей. Тепер здійснимо перерозподіл асортименту продукції по категоріях, запропонованим на рис.13.1.

Так до категорії "Зірки" можна віднести всі новинки, що з'явилися в асортименті по кожному найменуванню продукції (особливо це стосується "Сирків" і "Йогуртів"). Дані продукти (новинки) розглядаються молокозаводом як пріоритетний напрямок вкладення ресурсів для того, щоб залучити нових покупців і удержати вже наявних споживачів молочних продуктів. До категорії "Дійні корови" можна віднести такі найменування продукції як "Молоко", "Кефір", "Масло", тому що саме ці продукти мають високу прибутковість і високу ринкову частку. Дані продукти вносять основний вклад в акумулювання ресурсів для розвитку нових товарних бізнес-одиниць на швидко зростаючих ринках. Саме завдяки цим продуктам підприємтсво „Фанні” стимулює розвиток продуктів типу „Проблем” та „Зірок”. До категорії "Проблема" можна віднести застаріваючий асортимент по всіх найменуваннях, що представлені в номенклатурі продукції. Саме такі продукти вимагають високих фінансових ресурсів для їхнього вдосконалення. Якщо молокозавод не буде вкладати інвестиції в вдосконалення продуктів, то існує реальна можливість перетворення застарілого асортименту молочних продуктів в категорію "Собака", тобто такі продукти будуть поглинати величезні фінансові ресурси і час керівників при значних збитках, що зв'язано зі зниженням попиту на застаріваючий асортимент продукції з боку постійних покупців.

Приклад позиціонування на матриці БКГ:

Як приклад розглянемо позиціонування на матриці БКГ (Рис.13.2) стратегічних позицій декількох ceкторів бізнесу гіпотетичної компанії "Солодке життя", яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. [6, c.145].

Рис. 13.2. Аналіз секторів бізнесу компанії "Солодке життя" за допомогою моделі БКГ "Зростання галузі/Частка ринку"

Вивчення бізнесу компанії показало, що вона фактично конкурує у 9 секторах бізнесу, які визначалися за видами продукції (головний критерій) i ринками збуту (додатковий критерій) (табл. 13.1.). Компанія "Солодке життя" випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний i молочний шоколад. Вci види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються не тільки в Україні, але йдуть на експорт.

Таблиця 13.1.

Характеристика секторів бізнесу компанії "Солодке життя" на ринку

Сектор бізнесу

Обсяг продажу, тис. грн.

Річні темпи зростання ринку, %

Найбільші конкуренти

Обсяг продажу у найбільшого конкурента, тис. грн.

Відносна частка на відпо-відно-му ринку

Карамель (Україна)

200,0

0,5

ВАТ "Харчові продукти"

150,0

1,33

Карамель (експорт)

23,7

2

ВАТ "Харчові продукти"

25,0

0,95

Печиво (Україна)

45,0

2

ВАТ "Харчові продукти"

200,0

0,22

Печиво (експорт)

48,5

5

ВАТ "Харчові продукти"

15,0

3,2

Цукерки шоколадні з наповнювачем

392,0

8

ВАТ "Український шоколад"

490,0

0,8

Чорний шоколад (Україна)

55,5

13

ВАТ "Український шоколад"

20,0

2,8

Чорний шоколад (експорт)

11,0

14

ВАТ "Інтерфудз"

20,0

0,55

Молочний шоколад (Україна)

23,2

15

ВАТ "Український шоколад"

8,5

2,7

Молочний шоколад (експорт)

4,7

18

ВАТ "Інтерфудз"

10,0

0,47

Модель БКГ для аналізу визначених у табл. 13.1. секторів бізнесу компанії "Солодке життя" зображено на рис. 13.2.

Як видно з моделі, секторові бізнесу „Цукерки шоколадні з наповнювачем” компанія надає необґрунтовано велику увагу. Хоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), у компанії "Солодке життя" існує дуже потужний конкурент в особі ВАТ "Український шоколад", чия частка на цьому ринку в 1,25 рази більше. Тому на високу рентабельність в цьому секторі бізнесу очікувати не треба. Цей продукт скоріш за все перейде до категорії „собак”. [6, c. 146]

Що стосується печива та карамелі, то треба як найшвидше позбавлятися цих бізнес-одиниць. Інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду секторів бізнесу не призведуть до збільшення частки на ринку або до збільшення прибутковості. До того ж ринкова тенденція ціни на цукор є несприятливою. Здається, що компанія "Солодке життя" робить одну стратегічну помилку — вона "не помічає" тих перспектив, які пов'язані з розвитком вітчизняного ринку чорного i молочного шоколаду. Ці сектори бізнесу - явні "зірки", а тому інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку у найближчому майбутньому можуть забезпечити значні доходи.

Соседние файлы в папке учеба