13.1. Цілі і основні етапи матричного аналізу

Портфельний аналіз – це поєднання методичних інструментів, за допомогою яких керівництво підприємства виявляє і оцінює свою стратегічну позицію в конкурентному середовищі господарську діяльність з метою вкладення ресурсів в найбільш прибуткові чи перспективні напрями господарської діяльності, скорочення/припинення інвестицій в неефективні проекти.

Методи портфельного аналізу мають допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, як процес створення споживацьких цінностей, відтворити повну картину формування витрат і прибутків в диверсифікованій компанії. Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом оцінки і планування взаємопов’язаних стратегій щоб визначити напрямки і межі диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Використання результатів портфельного аналізу обґрунтовує рішення про реструктуризацію фірми та реалізацію наявних можливостей, як всередині фірми, так і поза її межами.. Проведені в США дослідження показали, що 75% із 500 найбільш успішних фірм, застосовували портфельний аналіз і мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі [3, с. 328], [4, с. 90-91].

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства були розроблені в 1960-ті роки для вирішення задач стратегічного управління на корпоративному рівні і залишаються одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. За їх допомогою оцінюється відносна привабливість ринків і навіть конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Теоретичною базою портфельного аналізу виступають концепції життєвого циклу товару, досвідна крива, база даних PIMS тощо! Вважають, що портфель компаній повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів або продуктів, що випробовують потребу в капіталі для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що мають в своєму розпорядженні деякий надлишок капіталу. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для розробки цілей стратегії кожен продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно. Це дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами, а згодом взаємно збалансовувати при розробці загальної стратегії підприємства.

Отже портфельний аналіз використовують для вирішення наступних проблем:

• збалансування бізнес - стратегій або стратегій господарських підрозділів підприємства;

• розподіл фінансових і кадрових ресурсів між господарськими підрозділами;

• складання портфельного балансу;

• обґрунтування реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація, розширенню або скороченню бізнесу).

Основою портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть порівнюватися один з одним за різними критеріями. Ними можуть бути темпи зростання продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі тощо. В матрицях окремих фірм-консультантів використовуються різні сполучення показників, але все це двомірні матриці, в яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх чинників, а по іншій – зовнішніх. Найбільш розповсюджений підхід, коли по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по другій - оцінка конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Процес аналізу проводиться за певною схемою, яка містить наступні етапи:

1. Розподіл усіх видів діяльності підприємства на стратегічні одиниці бізнесу (СОБ). Задача ідентифікації або виділення бізнес-одиниць достатньо складна, особливо для крупних корпорацій. Вважається що бізнес-одиниця повинна:

• обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства;

• мати своїх споживачів і конкурентів;

• керівництво бізнес-одиниці повинне визначати і контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку.

У організаціях з функціональною структурою управління бізнес-одиницею виступає асортимент продукції, тоді як при дивізіональній структурі бізнес-одиницею аналізу є господарський підрозділ.

2. Оцінюється відносна конкурентоспроможність бізнес-одиниці та перспективи розвитку відповідних ринків.

3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці.

4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їх відповідності корпоративній стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу. Це найскладніший етап стратегічного менеджменту, де велике значення має досвід менеджерів, їх уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, що є своєрідним «відчуттям ринку».

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використовуванні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати на майбутнє. Недоліком є орієнтованість здебільшого на експертні, а не на кількісні оцінки. Нарешті, у будь-якій матриці оцінка проводиться зіставленням тільки двох показників. При цьому багато інших факторів (інвестиції, якість, виробничі потужності тощо) залишаються поза увагою.

Відмінності методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консалтинговою групою (портфельна матриця БКГ) і консалтинговою фірмою McKincey («екран бізнесу») [4, с. 90-93]. Саме ці методичні підходи слід засвоїти в першу чергу.