10.5. Характеристика стратегії диверсифікації підприємств в Україні
В Україні по методу прийняття рішень і по напрямках виділяються три етапи національних диверсифікацій.
Перший етап - інтуїтивних рішень по диверсифікованості - стартував з розвалом СРСР і завершився кризою 1998 року. На зорі кооперативного руху рішення приймалися протягом півгодини без маркетингових досліджень і рівняння на будь-кого. Неурегульоване законодавство сприяли зароблянню перших тисяч і мільйонів.
Приклад. З диверсифікаційного досвіду ЗАТ "Оболонь" заслуговує на увагу своєчасний запуск піонерських для українського ринку слабоалкогольних напоїв: "Джин-тонік", "Ром-кола", "Бренді-кола" (1994 р.). Конкуренти не вірили в успіх цих починань і схаменулися тільки через два роки. Фінансова стабільність "Оболоні" заснована також на ланцюговій диверсифікованості - по технологічних і суміжних виробничих галузях. Компанія користується дистриб’ютерною мережею, автопарком, трьома солодовнями (забезпечує свої потреби в солоді на 75%) і є співвласником Рокитнянского склозаводу, цілком забезпечуючи себе пляшками.
Другий етап характеризується масовим переходом бізнесменів на помірні рішення за класичною схемою - ґрунтуючись на маркетингових дослідженнях і рекомендаціях західних спеціалістів і вітчизняних консультантів, які виросли в нових умовах.
В Україні яскравим прикладом є корпорація "Інтерпайп", яка входить в п'ятірку найбільших приватних компаній України. Протягом 12 років група здійснює свою діяльність у різних галузях економіки - металургійній, сировинній, агропромисловій. Історія компанії нараховує 12 років. Штаб-квартира знаходиться в Дніпропетровську (Україна), представництва й агентські служби - у Росії, Бєларусі, Азербайджані, Казахстані, Узбекистані, Швейцарії, Італії, США й інших країнах.
Група "Інтерпайп" є четвертою за рівнем потужностей трубною компанією світу, найбільшою в Україні й однією з найбільших у СНД і Східній Європі виробником і постачальником труб, третім у світі виробником і постачальником залізничних коліс, найбільшим у світі постачальником сілікомарганцю.
На рисунку 10.5 відображається інформація по основним напрямкам діяльності корпорації Інтерпайп, як було опубліковано у ЗМІ.
Рис.10.5. Основні напрямкам діяльності корпорації Інтерпайп
У найкращі для Інтерпайпу часи на світовому ринку безшовних труб частка Корпорації склала 4,1%, на світовому ринку залізничних коліс - 4,5%, на ринку марганцевих феросплавів - 11,4%. Крім того, Корпорації належить 3,2% українського ринку бурякового цукру.
Тепер намітився третій етап: ситуація на ринках, зокрема повальна агресія іміджевої реклами на товари без явних відмінностей, свідчить про кризову ситуацію. А саме, кількість компаній, диверсифікованих у традиційні бізнеси з традиційними продуктами, досягло критичної маси. Замість того, щоб зосереджувати зусилля на створенні нових ніш з новими продуктами і знімати вершки на лідерстві, до 20% прибутків витрачається на просування однотипних товарів на загальному тлі.
Приклад. Останнім часом великі холдинги дозволяють собі несподівані диверсифікаційні "стрибки". Так, харківська "ЮСИ" - виробник і дистриб'ютор засобів побутової хімії - викупила Харківський велозавод. 16 моделей удосконалених мотоциклів уже конкурують із закордонними в середньоціновій ніші. Виправданість такої покупки підсилюється ще і величезним (в основному на селі й у райцентрах) парком харківських велосипедів "Україна". На постачаннях запчастин до них можна мати постійний прибуток. Також завод робить товари для відпочинку, попит на які потроху зростає.
Приклади горизонтальної диверсифікації дає фінансово промислова група “Приват”, яка працює на ринку палива, виробництва металів, феросплавів, хімічної продукції, нафтовидобутку, нафто-продукто забезпечення.
Яскравим прикладом горизонтальної диверсифікації орієнтованої на географічне розширення може послугувати компанія Nemiroff, яка імпортує 60% своєї продукції. Вона займає перше місце серед імпортерів алкоголю в Росію – що становить 25% від об’єму імпорту Російської Федерації. В США Nemiroff представлена майже на всій території країни. Зараз інтереси компанії сфокусовані на Польщі, де у листопаді вона придбала компанію-дистриб’ютора, котра повинна стати плацдармом в освоєнні ринку. Загалом географія її експорту охоплює 52 держави.
«Азот-Транс ЛТД» послідовно здійснювала диверсифікацію ринків споживачів. На шляху розвитку компанія пройшла шлях від реалізації 10 000 тонн аміачної селітри на ринках Одеської, Херсонської, Миколаївської областей до створення розгалуженої структури складських баз для зберігання і збуту мінеральних добрив. Вона фактично замінила існуючу в колишньому СРСР систему сільхозхімії, забезпечуючи поставку мінеральних добрив для АПК. По мірі зростання компанії відбувалося розширення товарної номенклатури в рамках стратегії диверсифікації, що дозволило не тільки якісніше задовольняти потреби клієнтів, але і підвищило стійкість компанії до зовнішніх коливань ринкової кон'юнктури. Так, фірма «Хімпласт» поставляє сільськогосподарським підприємствам України всі необхідні для забезпечення виробництва елементи живлення рослин, а саме:
• Азот (N) - селітра аміачна, аміачна вода, карбамід.
• Фосфор (Р) - суперфосфат, аммофос
• Калій (К) - нітроаммофоська, калієва селітра.
Сформована розгалужена складська мережа налічує 47 складів для зберігання мінеральних добрив. Склади розташовані в Одеській, Херсонській, Миколаївській, Дніпропетровській, Донецькій, Чернівецькій, Хмельницькій областях, а також в АР Крим. Партнерами компанії виступають провідні хімічні підприємства України».
Таким чином можна зробити висновок, що українські підприємства активно зайнялися диверсифікацією виробництва, з метою освоєння нових ринків, підвищення прибутків та зменшення комерційних ризиків. Однак необхідно враховувати не тільки переваги, але й недоліки диверсифікації. Проблемні ситуації створюються з об’єктивних причин – бездієвість законів, надзвичайний бюрократизм, відстала структура державного управління тощо. Ще більше недоліків супроводжують диверсифікацію через суб’єктивні причини, хоча вони носять масовий характер. Чимало – від «тіньової», криміналізованої економіки до недостатньої компетенції менеджерів у питаннях стратегічного управління.
Питання для перевірки:
Що таке диверсифікація?
Перерахуйте основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту.
Назвіть похідні стратегії диверсифікації.
Чим відрізняється стратегія злиття від стратегії поглинання?
Перечисліть рівні керування в диверсифікованих підприємствах.
Охарактеризуйте етапи розвитку диверсифікації на Україні.