4. Установити причинно-наслідкові зв'язки й фактори впливу між цілями й завданнями.
З'ясувати, як впливає виконання тих або інших завдань на досягнення мети, і які взаємозв'язки між завданнями, не менш важливо, чим зрозуміти загальні цілі діяльності. Визначення факторів впливу допомагає привести завдання й мети до єдиної системи й завершує етап створення Карти стратегічних завдань.
5. Визначити вимірники цілей.
Ступінь виконання кожного стратегічного завдання й загальної мети повинна вимірятися певними показниками, які повинні бути виражені в цифрах. У рамках побудови BSC показники ефективності визначаються для кожного завдання. Кожний з показників ефективності має нормативне значення, що говорить про те, що ціль досяжна в необхідний термін. На основі показників і їхніх нормативних значень, а також припустимих границь відхилень від цільового значення формується Карта показника. Вимірниками для топ-менеджера можуть служити показники вартості компанії, ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій і т.д. На рівні керівника виробничої одиниці - показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини браку і т.д. Побудова BSC здійснюється таким чином, щоб завдання й показники менеджерів більше високого рівня в інтегрованому виді відображали завдання й показники менеджерів більше низького рівня оргструктури.
6. Розробити програми (ініціативи) по досягненню цілей і завдань. Погодити з менеджерами.
Цільові програми розробляються для здійснення необхідних змін на найбільш проблемних ділянках діяльності компанії, де показники неможливо істотно поліпшити в рамках керування поточною діяльністю. Цільові програми формуються в такий спосіб:
Виявляються "проблемні місця" у ланцюжку стратегічних завдань;
Пошук стратегічних ініціатив;
Визначення пріоритетів і відбір цільових програм;
Організація й контроль виконання цільових програм.
7. Інтегрувати bsc у систему керування.
На основі розроблених показників розподіляються людські й фінансові ресурси, установлюється зона відповідальності за виконання завдань. BSC інтегрується в планово-бюджетну систему компанії й в управлінську звітність. Для кожного відповідального співробітника формуються Приладові панелі менеджерів, що включають необхідні для контролю над ходом виконання завдань показники. На цьому ж етапі мотивація співробітників зв'язується з виконанням завдань, передбачених Збалансованою системою.
8. Впровадити. На цьому етапі реалізується план змін, і система керування компанією починає функціонувати на основі розробленої концепції BSC.
9. Переглянути. Збалансована система показників не може не розвиватися разом з підприємством. Виконання завдань, різкі зміни на ринку вимагають аналізу й корекції BSC компанії. Перегляд і корекція BSC залежно від швидкості змін в організації проводиться в середньому раз на рік.
Стратегія, "розкладається" на завдання, які необхідно виконати для її реалізації. Спочатку в цілому по компанії, потім по підрозділах. Після постановки завдань, визначаються строки їхнього виконання, пріоритетність і розраховуються ресурси. [10]
Практичне використання процесу декомпонування показано на прикладі підприємства, що займалося імпортом і торгівлею офісними меблями. Підприємство працює одночасно на ринках багатооптових поставок у регіони, місцевої мережі роздрібної торгівлі й місцевому ринку корпоративних клієнтів. Для підвищення ефективності роботи на місцевих ринках асортименти продукції підприємства розширений за рахунок супутніх канцелярських товарів. Така розмаїтість областей господарської діяльності, диференційованих по ринках і видам продукції, створило складний профіль зовнішніх завдань.
У результаті декомпонування стратегії й наступного синтезу системи створені три збутових підрозділи, кожне з яких обслуговувало свій ринок, і дві товарні групи, що працюють кожна зі своїм видом продукції. Відділ регіонального розвитку відповідає, крім оперативного збуту, за реалізацію стратегічного проекту створення регіональної мережі дилерів. У завдання товарних груп входять оперативне керування запасами, відновлення й розширення асортиментів, розробка методів просування, ціноутворення, зберігання, облік руху товарів. Крім цих функцій товарна група канцелярських товарів самостійно здійснювала збут своєї продукції по спеціалізованих каналах руху товарів, відмінним від основних каналів збуту меблів. Кожний з названих відділів був самостійним центром прибутку. Відділи збуту відповідають за обсяг поточного прибутку, пов'язаний з обсягом продажів на своїх ринках, товарні групи - за рентабельність операцій і перспективну прибутковість за рахунок своєчасної зміни й диференціації продукції. Через невеликі масштаби фірми її центри прибутку не були наділені правами самостійних юридичних осіб. Однак завдяки використанню сучасних інформаційних технологій система керування дозволяла ефективно планувати й контролювати їхню діяльність. Робота цих центрів обслуговується штабними підрозділами, централізованими для використання позитивного синергічного ефекту.
Досвід декомпонування корпоративних стратегій
При використанні принципу ієрархічності в розробці стратегій процес стратегічного планування в кожному разі починається з розробки базової стратегії, що визначає курс на реалізацію пріоритетних цілей розвитку підприємства в рамках наявних ресурсів і стратегічних альтернатив. Західні дослідники називають таку стратегію корпоративною. Моделі Гарвардської школи бізнесу й Г. Стейнера зупиняються на даному рівні розгляду проблеми. [7] У моделі І. Ансоффа декомпонування корпоративної стратегії здійснюється в більшій мері в плані диверсифікованості діяльності, корпорація розглядається в аспекті одержання системного (синергічного) ефекту. [2].
Для практичного використання висновків синергетики й еволюційної концепції керування можна запропонувати наступний простий алгоритм організаційного проектування. На першому етапі формується набір областей господарської діяльності підприємства, що дозволить максимізувати досягнення цілей виходячи із профілю організаційних можливостей і прогнозу стану зовнішнього середовища, що включає опис всіх очікуваних змін. Оскільки вже на цьому етапі заставляється індивідуальне для підприємства сполучення позитивного синергетивного ефекту й диференціювання продукції, технологій і областей попиту, сформований набір областей господарської діяльності являє собою практичну стратегію підприємства. На другому етапі здійснюється декомпонування цієї стратегії, у якій розподіл по областях господарської діяльності доповнюється розподілом по рівнях організаційної стратегії в кожній області і функціям господарської діяльності. Тим самим структурі підприємства надається гнучкість, адекватна різноманіттю зовнішнього середовища. На третьому етапі відбувається синтез організаційних одиниць на основі об'єднання отриманих на другому етапі елементів стратегії по ознаці однорідності функціонального потенціалу. Так забезпечується використання позитивного ефекту масштабу, закладеного в стратегію на першому етапі проектування. Подібна логіка дозволяє на абстрактному рівні реалізувати шлях природної еволюції системи й повідомити їй на практиці високу ефективність. При використанні досягнень синергетики в дослідженнях організаційного поводження варто уникати спрощеного тлумачення її положень. Так, на перший погляд, у ситуації вкрай нестабільного оточення можуть здатися ефективними рекомендації про відмову від формалізації відносин між співробітниками й підрозділами в рамках організаційної структури підприємства. Однак надії на те, що в результаті самоорганізації на місці старої структури виникне нова ефективна система з тимчасовими зв'язками, утвореними по мережному принципі, суперечать логіці еволюції систем. Виключено, що самостійне функціонування елементів у власних інтересах в остаточному підсумку приведе до появи нової ефективної організаційної структури. Це можливо лише за умови вкрай високого рівня управлінської культури персоналу.
При ієрархічній побудові стратегічного плану одночасно з корпоративної (базової) стратегією розробляються стратегії розвитку кожного великого структурного підрозділу підприємства. Як класифікаційна ознака, що визначає якісні відмінності таких стратегій використається поділ структурних одиниць на лінійні, що використають стратегію "продукт/ринок", і функціональні, що відповідають на підприємстві за ефективність використання якого-небудь конкретного ресурсу або конкретну сферу діяльності. Відповідно базова стратегія конкретизується і як стратегія "ресурси/можливості". У лінійних підрозділах розробляються бізнес - проекти, що охоплюють весь життєвий цикл конкретного продукту. Функціональні підрозділи розробляють функціональні стратегії. Матричний характер формування бізнес - проектів і функціональних стратегій (стратегічні ресурси використаються при виробництві кожного із продуктів, критерієм знаходження компромісу є найбільш ефективне їхнє використання), дозволяє робити висновок про можливості "збіжності" процедури узгодження даних стратегій і їхній відповідності базової стратегії підприємства. Саме в цьому складається процес стратегічного регулювання й координації.
Формування стратегічного плану - не самоціль, а тільки початкова крапка довгого процесу його реалізації, здійснюваного як вищим керівництвом підприємства, так і керівниками його великих структурних підрозділів. Природно, необхідно оцінювати ефективність реалізації розробленої стратегії, з огляду на різні ситуації. При високій ефективності здійснюються подальші дії відповідно до обраної стратегії. При низької ефективності (наприклад, у чинність змін зовнішнього ділового середовища, ресурсного потенціалу підприємства, цінностей керівництва і т.д.) виникає необхідність у переформулюванні базової стратегії й розробці нового стратегічного плану. Переформулювання базової стратегії необхідно й тоді, коли розроблений стратегічний план повністю реалізований. [7]
Фактори успішного впровадження Balanced Scorecard
Здійснення змін у компанії повинне проводитися під керівництвом її перших осіб. Необхідна постійна участь виконавчого керівництва, зацікавлення, активна ініціатива і підтримка.
Впровадження BSC вимагає постійних зусиль, спрямованих на реалізацію стратегії й цілей компанії. Якщо керівництво зібрало персонал і оголосило: "Наша мета - у тому і у тому", не варто очікувати, що цього вистачить для її досягнення.
Реалізація стратегії повинна стати загальною для всіх співробітників завдання. Кожний співробітник повинен розуміти, у чому ціль його дій у рамках загальної мети компанії. Щоб це відбулося, персонал повинен пройти навчання й бути інформованим про зміни, що відбуваються. Крім того, варто заохочувати поширення систем оціночних показників у компанії, щоб як підрозділу, так і окремі співробітники створювали свої власні системи показників. [10]
Приклади розробки BSC
Розробка збалансованої системи показників починається з карти стратегічних завдань у термінології Нортона і Каплана. Чим же воно відрізняється від дерева цілей? Практично нічим. Ті ж мети і їхні показники, що вимірюють (згадаємо, що одним зі стандартних вимог до цілям є їхня ВИМІРНІСТЬ), побудовані в певній логічній послідовності. От ця логічна послідовність і є нововведенням BSC в області побудови дерева цілей або карти стратегічних завдань.
Розглянемо використання стратегії для формування карти стратегічних завдань як елемента збалансованої системи показників. Спочатку визначається головна стратегічна мета - наприклад, вартість компанії або приріст вартості за період. Це те, чого звичайно очікує від своєї компанії власник. Залежно від того, яку інвестиційну стратегію в даному бізнесі він вибрав - фінансовий інвестор (фактично спекулянт, зацікавлений у перепродажі бізнесу) або стратегічний інвестор, зацікавлений у майбутньому грошовому потоці, визначається основний показник для оцінки вартості компанії. По суті, уже на самому початку розробки BSC потрібні результати стратегічного планування. У цьому випадку потрібен елемент інвестиційної стратегії.
Розглянемо інший приклад. Нортон і Каплан визначили чотири основні проекції, у яких задаються стратегічні завдання бізнесу. Це фінанси, клієнти, внутрішні процеси, навчання й розвиток. При цьому вони попередили, що кількість проекцій може бути розширено, якщо це буде необхідно. І дійсно, при розробці карти стратегічних завдань для компанії, що працює на ринку, де важливу роль грає не тільки клієнт, але й постачальник (по суті, це був ринок постачальника), було ухвалене рішення виділити п'яту проекцію - постачальники. Для прийняття подібних рішень потрібні знання про ринок, як мінімум, на рівні аналізу «5 чинників Портеру».
Рис. 4.9 Взаємини із клієнтами
Як третій приклад можна привести фрагмент карти стратегічних завдань, що ставиться до взаємин із клієнтом (див. рис.4.9). Як показники для мети першого рівня можна використати частку ринку або приріст частки ринку щодо найближчих конкурентів. Показниками цілей другого рівня можуть бути величина брендової премії, відповідність якості продукції світовим стандартам і частка послуг у структурі доходів компанії відповідно. Але для того, щоб визначити мету другого рівня і їхні показники необхідно чітко уявляти конкурентні переваги компанії. Тобто, знати конкурентну стратегію компанії на обраному ринку (сегменті ринку). [9]