7.6. Методика стратегічної оцінки підприємства

Оцінка стратегічного потенціалу підприємства займає важливе місце у визначенні стратегії підприємства в умовах ринкової економіки. Оцінка результатів використання СП повинна відображати кінцеву внутрішню мету діяльності підприємства – отримання прибутку, досягнення фінансової стабільності. Об’єктивна оцінка можливостей підприємства, параметрів і характеристик його СП має велике значення у процесі прийняття ефективних управлінських рішень в галузі стратегії його розвитку.

Оцінка СП підприємства включає рішення наступних задач:

• визначення і класифікація методів оцінки стану та рівня використання СП;

• відбір і класифікація факторів СП;

• визначення способів впливу на СП;

• розробка способів фінансової діагностики СП підприємства.

Стратегічний потенціал характеризує можливість прискорення по досягненню цілей підприємства через використання різних ресурсів. Таким чином, оцінка СП – це визначення можливістей насамперед більш ефективного використання конкретних ресурсів.

Оцінка СП підприємства, його фінансово-економічна діагностика потребує чітких методологічних підходів. Необхідна комплексна, оптимально збалансована система показників, яка відображатиме всі аспекти діяльності підприємства. В основу побудови такої системи повинна бути покладена структурна модель управління підприємством, яка буде враховувати статистику, фактичну динаміку показників та теоретичні засади їх аналізу. В залежності від природи показників, які входять у таку систему, слід використовувати або вартісну, натуральну чи евристичну оцінку.

Оцінка СП підприємства є багатокритеріальною та складною задачею. Методика її рішення складається з наступних етапів:

• класифікація по групам основних факторів і показників, які визначають ефективність діяльності підприємства і рівень використання всіх видів ресурсів;

• експертна оцінка важливості груп факторів і їх показників всередині кожної групи;

• визначення значимості та взаємозв’язку обраних показників;

• збір та обробка інформації по підприємствам, які аналізуються;

• нормування показників;

• визначення рейтингу підприємств і класифікація їх по групам з точки зору існуючих перспектив розвитку в умовах реструктуризації галузі;

• аналіз і узагальнення результатів.

Величезна кількість факторів, які впливають на СП, відрізняються не тільки ступенем, напрямом, але і характером впливу (рис. 6.4). Але таким чином, задача об’єктивної оцінки рівня використання СП підприємства ще більш ускладнюється. Особливо це стосується гірничодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосередньо пов’язані з фактичними та перспективними можливостями ефективного функціонування кожного певного підприємства.

Велике значення для оцінки рівня використання СП має система показників. Вона може бути представлена наступними функціональними блоками:

• виробництво, розподіл, збут (виробничий потенціал);

• організація, технологія та менеджмент (організаційно-технічний потенціал);

• ефективність виробничо-господарської діяльності (економічний потенціал);

• фінансово-комерційна діяльність (фінансовий потенціал)

[7, c. 90-92].

Рис. 7.4. Фактори, які впливають на стратегічний потенціал підприємства

Все більше практиків розуміють, що у конкурентному середовищі неможливо обійтися без наукових методів аналізу стратегічної позиції і перспектив розвитку для будь-яких підприємств і сфер діяльності. Для підприємств середнього і малого бізнесу стратегічне управління є такою ж необхідністю, як і для великих компаній. Оскільки зростання від невеликої фірми до стабільної великої компанії може навіть відбуватися лише за умови мобілізації усіх ресурсів і формування виключних конкурентних переваг.

Досить простими інструментами стратегічного аналізу та планування, які найкраще адаптовані для потреб підприємств середнього та малого бізнесу, вважають методику стратегічної оцінки підприємств (СОП) і метод SPACE. Вони використовують експертні оцінки, що спрощує їх використання практиками-менеджерами, підприємцями тощо.

Згідно методики СОП виділяють чотири напрямки аналізу і 16 показників, які визначені у таблиці 6.4 експертним шляхом. Звичайно можно скористатися наведеною вище блоково-модульною структурою СП і обрати інший формат об’єктів аналізу. Ще більше можливостей обрати будь-які показники для експертної оцінки.

За найбільш розповсюдженою 5-бальною шкалою кожний з 16 показників оцінюють за допомогою відповідей на додаткові питання. Наприклад, показник “Структура підприємства” можливо оцінити на основі відповідей на кілька питань:

1. Чи відповідає структура управління підприємством його головному призначенню?

2. Чи забезпечується орієнтація виробництва на ринковий попит?

3. Чи дозволяє структура впровадження змін та інновацій?

4. Чи визначені функціональні обов’язки, відповідальність та звітність?

Експертні оцінки визначаються за такою шкалою: “так” – 5 балів, “в основному” – 4 бали, “частково” – 3 бали, “погано” – 2 бали, “ні” – 1 бал.

По кожному з допоміжних питань підраховують середнє арифметичне з виставлених експертами балів. Це дає змогу кількісно оцінити показник “структура підприємства”. Для інших показників також підбирають такі питання, відповіді на які дозволяють досить всебічно розкрити ту чи іншу сторону виробничого потенціалу та більш обґрунтовано оцінити відповідний показник.

Результати стратегічної оцінки на прикладі торгової фірми приведені в таблиці 7.4 [13, с. 183].

Результати синергічної оцінки. Таблиця 7.4

Показники	Оцінки балів (1....5)
	Звітний рік	Минулий рік	Відхилення (+,-)
Загальна оцінка підприємства	3,0	2,5	+0,5
структура підприємства	4,0	4,0	-
корпоративна культура	2,0	1,5	+0,5
стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством)	3,5	2,5	+1,0
стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)	2,5	2,0	+0,5
Ресурси	3,25	4,0	-0,75
фінансові	2,5	4,0	-1,5
комунікації	3,0	4,5	-1,5
технології	4,0	3,5	+0,5
персонал	3,5	4,0	-0,5
Знання	3,5	3,75	-0,25
знання фінансів	2,5	3,0	-0,5
знання клієнтів	3,5	3,0	+0,5
знання конкурентів	3,0	4,5	-1,5
знання галузі та особливостей бізнесу	5,0	4,5	+0,5
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей	3,25	1,75	+1,25
фінансова стратегія	2,5	1,5	+1,0
маркетингова стратегія	3,0	2,0	+1,0
виробнича стратегія	4,0	2,5	+1,5
впровадження планів	3,5	1,0	+2,5
Загальна оцінка підприємства	3,25	3,0	+0,25

Дані таблиці 7.4 свідчать, що у звітному році середня оцінка підприємства порівняно з попереднім роком зросла з 3,0 до 3,25 балів. Приріст загального показника діяльності торгової фірми не дуже значний, але середні оцінки окремих сторін діяльності за розмірами вирівнялися. Ще рік тому наявні ресурси підприємства було оцінено найвищою оцінкою, тоді як їх використання – найгіршою. Це визначило основний напрямок, акцент у загальній стратегії – її виробнича компонента та функціональні стратегії (фінансова та маркетингова). Але головна увага у звітному році була приділена організації впровадження планів. Це свідчить про більшу збалансованість управління підприємством і правильність вибору стратегії розвитку. Експерти вважають, що розроблені стратегії дозволяють краще використовувати ресурси і знання для досягнення поставлених цілей, тому поліпшилась загальна оцінка підприємства. Разом з тим, саме за розділами “Ресурси” і “Знання” визначено погіршення ситуації. Отже, виходячи з визначених на підприємстві стратегічних цілей саме на ці напрямки треба звернути увагу у наступному році. Зусилля треба спрямовувати на фінанси підприємства та комунікації. Можливо, що недостатня інформація про конкурентів спричинена послабленням комунікацій. Гірше оцінений персонал. Очевидь, мова йде про його компетенції та навички, адже стиль керівництва та корпоративна культура поліпшилась.

Наведена методика СОП дозволяє силами власних експертів проводити аналіз ефективності управління і правильності обраної стратегії. Вважається, що для невеликих підприємств ця методика є однією з найкращих. [13, с. 184].

Однак методика СОП має і певні недоліки. Головний полягає в тому, що всі показники “рівнозначні”. Звичайно, що показник “фінансові ресурси” не може мати такого ж впливу на стратегію як, скажемо, стиль керівництва чи знання конкурентів. Зауважимо, що цей недолік притаманний більшості методик експертної оцінки. До речі, у таблиці 7.4 наведено скоріше не показники, а індикативні відзнаки і навіть фактори. Через це й потребуються додаткові питання, які розкривають їх сутність. Тому слід попередньо визначити конкретні і бажано кількісно вимірювані показники, які характеризували б відповідну підсистему підприємства чи певну сторону його діяльності. Можливе використання вищенаведеної методики формування інтегрального „ресурсного” показника СП чи мультиплікативна модель (5)

Питання для перевірки:

1. Дайте визначення сутності потенціалу підприємства.

2. Які блоки визначають блочно-модульну структуру потенціалу підприємства? Чому?

3. Які переваги спільно діючим бізнес-одиницям забезпечує сінергізм? Чому?

4. Які існують типи сінергізму? В чому полягає їх різниця?

6. Яким чином формується сітка навичок?

7. Які показники характеризують трудовий потенціал підприємства?

8. У чому полягає сутність методики стратегічної оцінки підприємства (СОП)?

9. Які показники вимірювання використовуються для оцінки економічної ефективності діяльності фірми?

10. Дайте визначення ринкової вартості інтелектуальних ресурсів?