Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
учеба / klivets.doc
Скачиваний:
151
Добавлен:
04.03.2016
Размер:
5.75 Mб
Скачать

13.7. Тривимірна модель д.Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу і в цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), який запропонував визначати область бізнесу в трьох вимірюваннях (рис.13.9) [4, с. 117]:

• обслуговувані групи покупців (хто?);

• потреби покупців (що?);

• технологію, використовувану при розробці і виробництві продукту (як?).

Рис. 13.9. Поле можливих стратегій (по Д. Абелю)

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій чинник для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживацьких потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

Питання для перевірки:

        1. Для чого призначений портфельній аналіз?

        2. Які відзнаки мають матричні методи аналізу?

        3. Які основні стратегії портфельної матриці Бостонської консультаційної групи?

        4. В чому недоліки матриці БКГ?

        5. У чому суть модифікованої Бостонської матриці та її типових стратегій?

        6. Чи є матриця “McKincey” – “General Electric” тільки більш складним варіантом матриці БКГ? Якщо ні, то чому?

        7. В чому суть методу McKinsey 7S?

        8. В чому суть методу SPACE? Чим він відрізняється від інших методів?

        9. В чому суть проекту PIMS?

        10. Чи є спільні риси в розглянутих портфельних матрицях різних консультаційних груп? У чому їх відмінності?

        11. Які матричні методи дослідження слід запропонувати підприємствам

        12. Що необхідно для використання матричних методів на підприємствах України?

Література

  1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И.Евенко. – М.: Экономика, 1989. - 519 с.;

  2. Белошапка А.И. Стратегии достижения целей в бизнесе: теория и практика. – Днепропетровск: Пороги, 2003. – с. 798

  3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб., Наука. 1996 – 589 с.

  4. Маркова А.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирские соглашения, 1999г.-228с.

  5. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «Март», Ростов Н/Д. Издательский центр. «Март», 2004. – 176 с. (серия «Новые технологии»)

  6. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2-ге, доповнене. - Львів: "Новий Світ-2000", 2003

  7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.: Наука, 1990 – 200 с.

14.Альтернативність у стратегічному виборі. Методи вибору альтернатив

Всі досить поширені стратегії, що існують на практиці і здобули теоретичне обґрунтування., являють собою стратегічні альтернативи. Вони являють собою своєрідний банк типових стратегій, користуючись яким організація може сформувати своєрідний «стратегічний набір» чи «портфель стратегій». Такий підбір здійснюється в процесі зіставлення стратегічних цілей, ресурсів, можливостей підприємства з типовими діями, інструментами тощо, що притаманні тій чи іншій стратегії. Отже, СТРАТЕГІЧНИМИ АЛЬТЕРНАТИВАМИ для підприємства слід вважати такий комплекс обґрунтованих стратегій., які спрямовані на досягнення певних перспективних цілей, але визначають різні шляхи і можливості, витрати і результати.

Основні етапи формування стратегічного портфелю підприємства, зокрема - стратегічна сегментація конкурентного середовища, визначення базової стратегії, а також деякі методи попереднього аналізу стратегічних альтернатив наведено далі.

Соседние файлы в папке учеба