4. Управління організаційними конфліктами

Організація — це складне ціле, яке включає не тільки ін дивідів з різними статусами, соціальними установками та інте­ресами, але й різні соціальні утворення, які прагнуть зайняти більш високе місце у структурі організації, змінити існуючі норми діяльності або систему відносин усередині організацій ної структури. Крім того, різні підрозділи організації можуть піддаватися управлінській дії в різному ступені, трапляються нерівність в розподілі ресурсів, а також відмінності в можли­востях вищого керівництва реалізувати владні функції. Усе це може привести організацію та її підрозділи до стану конфлікту.

Ставлення до проблеми організаційних конфліктів в соціо логії поступово змінювалося. На ранньому етапі становлений конфліктології дослідники розглядали конфлікт переважно як деструктивне явище, якого треба уникати.

З кінця 60-х років XX ст. у вивченні конфлікту акцент зміс­тився з дослідження малих груп на виявлення структурних джерел конфлікту. Представники функціонального підхо­ду Р. Дарендорф, Л. Козер, К. Левін вважають, що конфлікт об'єктивно пов'язаний з боротьбою за блага, за зміну статусу, владу, прибуток, перерозподіл доходів. Основні положення да­ного підходу зводяться до таких тверджень:

• конфлікт неминучий і пов'язаний із змінами. Конфлікт є сутністю організації, а не її випадковим станом.

• конфлікт детермінований структурними чинниками, які виникають між різними функціональними підрозділами, між групами з різними інтересами і між ієрархічними рівнями.

• низький рівень конфлікту корисний, особливо якщо ви­користовується конструктивно. Конфлікт сприяє скоріше ево­люційним, ніж революційним змінам. Конфлікт діє подібно до запобіжного клапана, сприяючи збереженню стійкості органі­зації перед внутрішніми та зовнішніми змінами.

У кінці 80-х — на початку 90-х років XX ст. до конфліктів від­носять вже не тільки очевидні протистояння (такі як страйки), але також прогули і звільнення. Конфлікти і управління ними розглядаються як повсякденні форми взаємодії людей в органі­зації, а сама організація розглядається як конфліктна система.

Організаційний конфлікт — це складна багаторівнева від­крита система взаємодій, заснована на суперечності інтере­сів, цілей, поведінкових стратегій, цінностей, культурних норм індивідів або груп, які мають різні ролеві позиції в організації.

Класифікація конфліктів в організації

Залежно від основних напрямів, в яких протікає і поширюється конфлікт, виділяють:

Горизонтальні конфлікти, або конфлікти «рівного з рівним». Вони відбуваються між ко­легами, керівниками одного рівня і характеризуються тим, що їх учасники не можуть використовувати в протистоянні найголовні­ший ресурс — статус в організації, своє посадове становище.

Вертикальні конфлікти, або конфлікти керівників з під­леглими. Протікають в нерівних для суперників умовах, ос­кільки керівники володіють більшими ресурсами і можливо­стями у порівнянні з підлеглими.

Залежно від масштабу конфлікту виділяють:

1. Особистісні конфлікти, що проявляються у формі роль­ових або мотиваційних конфліктів. Вони пов'язані з невдово­ленням існуючими статусами, умовами праці, невпевненістю у своїх силах тощо.

Міжособистісні конфлікти, тобто конфлікти між окреми­ми співробітниками, кожний з яких захищає свої інтереси.

Особистісно-групові конфлікти, за яких індивід вступає у протиріччя з інтересами групи. Наприклад, це можуть бути конфлікти між рядовим працівником і колективом з приводу норм виробітку.

Міжгрупові конфлікти. Типовими причинами таких кон­фліктів є розбіжності між співробітниками виробничих цехів і функціональних відділів (маркетингового, збутового, фінан­сового і т.д.), практичними керівниками і радниками вищого керівництва.

За ступенем відкритості конфліктних взаємодій виділяють:

Відкриті конфлікти, в яких всі взаємодії протиборчих сторін явно позначені, декларовані і передбачені (страйки, про­тести, відкриті взаємні звинувачення та ін.).

Приховані конфлікти — це приховані дії, недоступні без­посередньому спостереженню (саботаж, регулювання продук­тивності, надання невигідної роботи, психологічна напруга або залякування тощо). Такі конфлікти складають основну частку конфліктних взаємодій.

За спрямованістю дії на діяльність організації конфлікти поділяються на:

Конструктивні — конфлікти, які позитивно впливають на ефективність діяльності організації. Наприклад, такі ситуа­ції можуть бути пов'язані з подоланням негативних тенденцій у поведінці працівників, подоланням відсталих поглядів, сти­лю і методів діяльності.

Деструктивні конфлікти, що мають негативний вплив на діяльність організації. Наприклад, через них руйнуються організаційні ресурси, серед яких найбільшу цінність мають люди. Організація в такій ситуації не тільки не оновлюється, але і втрачає вже досягнуті позиції.

Причина — це первинний поштовх для роз­витку конфлікту. На причину конфлікту постійно посилаються його учасники. Вона є, немовби, виправданням власних дій членами організації, втягнутими в конфлікт, і водночас джерелом постійного під живлення конфліктної ситуації емоційною енергією.

Для вироблення оптимальної поведінки керівника в умовах конфлікту необхідно перш за все типологізувати причини кон фліктів. До основних причин організаційних конфліктів відносяться:

• відмінність або перетин інтересів членів організації — декілька груп або різні відділи претендують на ті або інші ресурси організації (фінансові, матеріальні, престижні, інформа­ційні, статусні і т. ін.);

• відмінність у ціннісних орієнтаціях — наприклад, це кон­флікт між орієнтацією працівника на свободу і творчість при здійсненні своєї діяльності і жорстким всеосяжним контролем з боку керівництва;

• помітні форми економічної і соціальної нерівності — пов'язані з усвідомленням членами організації несправедли­вості розподілу винагороди і соціальних відносин, що склали­ся, перш за все, відносин влади — підкорення;

• незадоволеність відносинами між окремими структурними одиницями організації, тобто тим місцем або статусом, які пра­цівники або соціальні групи посідають у структурі організації. Цей тип викликає структурні конфлікти. Конкретними причи­нами таких конфліктів може бути, наприклад, бажання цеху або відділу отримати більше ресурсів або збільшити ступінь автономності, нав'язати всій організації свої правила, норми або інтереси.

Управляти конфліктом — означає реалі­зувати певну стратегію досягнення потріб­ного результату. У першу чергу, управління конфліктами включає комплекс заходів, спрямованих на зни­ження конфліктного потенціалу організації, запобігання кон­фліктним ситуаціям деструктивного характеру. Для реалізації цих задач необхідно визначити можливі причини виникнен­ня конфліктів, виробити комплекс заходів, направлених на їх ліквідацію і запобігання таким ситуаціям, коли об'єктивно іс­нуючі суперечності перетворюються на усвідомлене конфлікт­не протистояння.

Відомі американські фахівці в галузі управління М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі пропонують чотири структурні методи запобігання дисфункціопальним організаційним конф­ліктам. Це, зокрема:

• Роз'яснення вимог до роботи, тобто роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозді­лу. Тут зазвичай згадуються такі параметри як: рівень резуль­татів, який повинен бути досягнутий; хто представляє і хто одержує різну інформацію; система повноважень і відповідаль­ності, а також чітко визначені політика, процедури і правила дій. Причому, керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них в кожному окремому випадку.

• Координаційні та інтеграиійні механізми. Серед них од­ним з найпоширеніших методів є ланцюг команд, пов'язаний зі встановленням ієрархії повноважень. Такий підхід упоряд­ковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки усередині організації. Крім того, управління конфлік­тною ситуацією спрощується за рахунок дії принципу єдино­начальності, коли окремий підлеглий або декілька конфлікту­ючих людей знають, чиїм рішенням вони повинні підкорятися. Таким же важливим є механізм інтеграції, який реалізується через управлінську ієрархію, використання служб, що здійс­нюють зв'язок між структурними підрозділами організації, які виконують різні функції, через цільові групи або загальні нара­ди. Наприклад, створення проміжної служби, що координує об­сяги замовлень і продажу, може зняти існуючий конфлікт між взаємозв'язаними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом. Ця служба може вирішувати такі суперечні питання як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графік поставок.

• Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення таких цілей вимагає спільної діяльності кількох співробітників, груп або відділів. Основна ідея, закла­дена в ці загальні цілі, — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної, а не індивідуальної мети. Наприклад, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організа­ції, визначення задач кожного відділу для досягнення цих за­гальних цілей сприятиме тому, що керівники відділів прийма­тимуть рішення, корисні для всієї організації, а не тільки для власної структурної одиниці.

Розглядаючи точку зору американських дослідників, від­значимо, що одним із способів запобігання конфліктам є залу­чення співробітників до формування спільних цілей організа­ції. Чим більша кількість співробітників мають нагоду брати участь у виборі і постановці спільної мети, тим менше потрібно зусиль, для того щоб переконати їх у необхідності подальшої реалізації прийнятої мети, і тим більше шансів, що сформу­льовані цілі сприйматимуться як «свої», А не «чужі», спущепі зверху начальством. Крім того, в такій ситуації встановлюється згода і взаєморозуміння щодо шляхів і засобів досягнення за­гальної мети, виключаються можливості виникнення конфлік­ту на стадії ухвалення рішення.

Ще одним механізмом об'єднання, інтеграції працівники довкола загальноорганізаційних цілей, а отже, зменшення зони конфліктності, є формування корпоративної культури, засно­ваної на єдиних цілях, цінностях, нормах і правилах поведінки.

• Структура системи винагород. Люди, які роблять сипі внесок в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим співробітникам і групам та прагнуть підійти до вирішення проблеми комплексно і тим самим уник­нути дисфункціональних, конфліктогенних наслідків, мають винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підви­щенням по службі.

Управління конфліктами, окрім запобігання деструктивним конфліктними ситуаціям, спрямоване також на розв'язання вже існуючих конфліктів. Частіше за все вирішення конфлікту пов'язують з припиненням інциденту або активних конфлік­тних взаємодій. Проте здебільшого припинення конфліктних взаємодій означає лише придушення конфлікту або перехід до нового конфлікту при іншому співвідношенні ресурсів про­тидіючих сторін. Наприклад, керівник за допомогою владних засобів домагається від підлеглих припинення їх протидії його рішенням. Однак такий стан вельми нестійкий, оскільки кон­флікт між керівником і підлеглими просто заганяється углиб і ажніяк не просувається шляхом розв'язання.

При всьому різноманітті конфліктів можна виділити ряд основних правил, яких необхід­но дотримуватися для ефективного розв'язання конфліктних ситуацій в організації.

По-перше, конфлікт слід розв'язувати або гасити лише на основі зміни конфліктної ситуації, тобто ефективні шляхи вирі­шення конфлікту полягають в усуненні тих причин і тієї осно­ви, які його породжують, а не тільки припиненні конфліктної взаємодії.

По-друге, керівник підвищить шанси успішного і ефек­тивного розв'язання конфліктів, якщо буде реагувати на кон­структивні конфлікти як на нормальне явище в житті органі­зації, а, беручи участь в їх усуненні разом з іншими, викорис­товуватиме не авторитет влади, а владу авторитету, глибокий аналіз ситуації і переконливе аргументування.

По-третє, досягти компромісу між учасниками конфлікту буде легше, якщо існують механізми вирішення протиріч, зок­рема правові. Соціальне і правове регулювання організацій­них конфліктів ставить їх в рамки законності, визначає права, обов'язки, міру відповідальності персоналу та адміністрації організації, власників її ресурсів, а також створює умови для подолання конфлікту без використання надзвичайних заходів і з якнайменшими втратами для організації, її членів і суспіль­ства в цілому. Коли ж організаційний конфлікт не має формаль­но визначених каналів прояву і розвитку, він стає неконтрольованим, небезпечним, може набувати перевернутих форм. Пока­жемо це на прикладі страйків. Страйки на території України, незважаючи на терор, проходили до 30-х років XX ст, У статуті профспілок 1923 р. було передбачене право трудових органі­зацій на страйк. Коли страйки вирішили заборонити, органі­заційні конфлікти почали виявлятися в інших, завуальованих формах (зниження продуктивності і якості праці, збільшення кількості порушень трудової дисципліни, падіння трудової моралі).

По-четверте, необхідно намагатися знайти істинні причи­ни конфлікту, як би глибоко вони не були завуальовані кон­фліктуючими сторонами. Будь-яка спроба вирішити конфлікт найпростішим шляхом, реагуючи тільки на його привід, а не на істинну причину, і зміщуючи його в іншу площину, тільки погіршить ситуацію і призведе до більш руйнівних наслідків. Причому при аналізі конфліктної ситуації необхідно врахову­вати існування не тільки поверхових, але й більш глибинних причин, цілого комплексу супутніх явищ і мотивів.

Залежно від особливостей характеру і поведін­ки людей, втягнутих в конфлікт, керівник може використовувати п'ять типових стилів поведінки в конфліктних ситуаціях, характе­ристики яких були розроблені К. У. Томасом і Р. Килменом.

Стиль конкуренції. При цьому стилі поведінки супротивни­ки і після конфлікту зберігають настрій на боротьбу з суперни­ком, проте ця боротьба перетворюється в ділове суперництво. Очевидно, що в такій ситуації велика вірогідність відновлення конфлікту, оскільки основні суперечності і причина конфлікту залишаються, а протидія просто переводиться в більш спокій­не русло. Разом з тим учасники конфлікту зберігають високий ступінь мобілізації на виконання тієї діяльності, яка дозволяє їм випередити суперника і добитися винагороди.

Стиль ухилення. Учасники на певній стадії конфлікту при­пиняють активно відстоювати свої права і ухиляються від ак­тивних конфліктних взаємодій. Конфлікт поступово приходить до розв'язання або згасання. Такий стиль проявлятиметься, на­приклад, у ситуації, коли один з суперників володіє ресурсами, які значно перевершують ресурси іншої сторони конфлікту або коли причина конфлікту не дуже значна.

Стиль пристосування передбачає, що принаймні одна із сторін підкориться і пожертвує своїми інтересами на користь іншої сторони конфліктної взаємодії. Таким чином вирішу­ються конфлікти при значному домінуванні однієї із сторін, браку ресурсів або стомленості від конфлікту.

Стиль співробітництва є якнайкращим способом. При цьо­му після припинення конфліктних взаємодій і зміни конфлік­тної ситуації сторони, як і раніше, відстоюють свої інтереси, але прагнуть їх досягнення, сприяючи досягненню цілей іншої сторони. Роз'єднаність сторін у ході протікання конфлікту змі­нюється згуртованістю при реалізації сумісних інтересів, що можливо тільки у разі раціональних конфліктів, коли емоцій­на складова поведінки членів організації не заслоняє причини конфлікту, а озлоблення і неприязнь не заважають співпраці. Для того щоб перетворити конфлікт у співробітництво, необ­хідно змінити установки конфліктуючих сторін відносно особистісних особливостей учасників конфлікту, провести корек­цію негативних групових стереотипів.

Стиль компромісу передбачає ситуацію, за якої сторони конфлікту погоджуються на часткові поступки. Такий спосіб є найпоширенішим при розв'язанні конфліктних ситуацій, ос­кільки конфліктуючим сторонам важко повністю відмовитися від своїх домагань. Компроміс можливий тільки при відносній рівності ресурсів сторін або при формуванні відносин взаємної залежності. У досягненні компромісу вирішальна роль нале­жить перемовинам. Отже, ефективність стилю розв'язання конфлікту багато в чому залежить від специфіки конкретної ситуації та волі керівників організації. Крім того, важливо оцінювати можли­вості конфліктуючих сторін з погляду майбутніх взаємодій.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. Охарактеризуйте сутність основних напрямів розвитку управ­лінської думки. 2. Дайте визначення об'єкта та предмета соціології управління. 3. Що являє собою організація як об'єкт управління? 4. Назвіть основні типи організації. 5. У чому полягає зміст про­цесів мотивації і стимулювання праці і як вони пов'язані між собою? 6. Назвіть основні види мотивації і стимулювання праці.

7. Опишіть структуру, види і механізми соціального контролю у сфері праці. 8. Які причини породжують конфлікти в організаціях? 9. Визначте комплекс заходів, направлених на зниження конфліктного потенціа­лу організації. 10. Охарактеризуйте стратегії управлінського впливу на конфліктну ситуацію, що склалася.

ТЕМА . СОЦІОЛОГІЯ РЕЛІГІЇ