9.10. Консультационно-организаторская деятельность циТа

Консультационно-рационализаторская деятельность, осуществлялась в форме опытных станций, орга-станций, создававшихся на крупных предприятиях страны. Первая опытная станция была организована ЦИТ в 1921 г. при «Электросиле» № 5, потом опытная станция ЦИТ - при Центросоюзе. С 1922 г. ЦИТ учредил множество опытных и орга-станций. Они занимались исследованием техники административно-хозяйственного аппарата, системы работ учреждения и его составных частей; выяснением изменений, которые могут повысить продуктивность работы аппарата; установлением кратчайших административно-хозяйственных действий и распоряжений; участием в практическом проведении в жизнь выработанных мероприятий.

Для успешной реорганизации того или иного предприятия ЦИТ рекомендовал станциям проводить его обследование, чтобы дать рационализаторам исчерпывающие указания о том, что и в какой последовательности нужно изменить. ЦИТ исходил из методологии «узкой базы», памятуя о том, что нельзя «объять необъятное». После того как сделан выбор участка и сформулированы конкретные и четкие цели рационализации, ЦИТ рекомендовал заняться детальным изучением положения дел, дробя изучаемый участок на более мелкие составные части, элементы, простейшие операции. Затем изучение отдельной, простейшей операции в трех разрезах: а) что надо сделать, сколько сделано, как точно произведена работа, каковы продолжительность операции и степень утомления работника; б) изучение личного и вещественного (орудия, инструменты, приспособления, сырье и материалы) факторов производства, «их распланировки в пространстве», а также среды, в которой осуществляется операция (освещение, отопление, вентиляция, одежда, охрана труда); в) разбивка операции на отдельные приемы, изучение распределения времени по приемам (ритмика), темпа или скорости операций, силы, применяемой при работе, чередования труда и отдыха, абсолютного и относительного использования времени с помощью хронометража, фотографии рабочего дня и др.

В результате выявляются дефекты существующей практики, составляется новая реорганизационная схема операции и пишется инструкционная карточка, определяющая новый порядок работы. На этом исследовательская работа завершается и наступает этап внедрения, успешность которого в значительной степени зависит от личных свойств рационализаторов и руководителей предприятия. Вперёд выходит проблема исполнительства.

В связи с этим нам интересна точка зрения руководителя орга-станции ЦИТа на Соболево-Щелковской прядильно-ткацкой и красильно-набивочной фабрике Ф. Кутейщиков. Проделанная станцией работа представляет немалый интерес и в наше «смутное» время. Одна из задач, поставленных орга-станцией совместно с руководством предприятия, состояла в том, чтобы «дать фабрике рациональную систему управления. Поставив такую задачу, цитовцы сформулировали и основные качества, которыми должна обладать эффективная система управления. 1. Дисциплина, без которой невозможно какое бы то ни было управление. Под дисциплиной Ф. Кутейщиков разумел исполнительство, предполагавшее уверенность руководителя в точном и максимально быстром выполнении всех его распоряжений. 2. Точное знание каждым работником своих прав и обязанностей. 3. Точное установление последней инстанции разрешения каждого вопроса. 4. Предоставление права конечной инстанции низшим служащим в максимальном количестве случаев. На этот пункт хотелось бы обратить особое внимание, ибо он предполагает делегирование исполнителям права принятия решений, предоставление широких возможностей проявления ими инициативы. В настоящее время - это один из основных принципов научного менеджмента. 5. Автоматичность, установление порядка, при котором права и обязанности каждого работника определены настолько четко, что большинство вопросов решается согласованием низших служащих без санкции высшего администратора. 6. Точное определение вопросов, подлежащих решению только высшей администрацией. 7. Исполнение каждым работником по возможности одного точно определенного дела. 8.Установление ответственности каждого работника за точность и своевременность выполнения его обязанностей и распоряжений администрации. И сегодня эти принципы актуальны. Был проведён эксперимент. Задача: изучить реально существовавшую на фабрике систему и точно определить степень ее отклонения от эффективной по всем параметрам.

Были изучены сроки прохождения распоряжений от высшего администратора к исполнителям, соотношение исполненных и неисполненных распоряжений, время задержки исполнения распоряжений рядовыми исполнителями и промежуточными инстанциями. Выявлено, что распоряжения администрации выполнялись на 60-70 %. А 30-40 % распоряжений либо не исполнялись, либо просто не доходили до работников, теряясь в промежуточных звеньях системы. Сроки прохождения распоряжений составляли 3-7 дней. Обнаружился такой дефект, как множество случаев нарушений иерархического порядка, т. е. обращений в обход непосредственного начальства. Вывод: слабая производственная и административная дисциплина. Анкетным методом выяснялись знания работниками фабрики своих прав и обязанностей. Каждый работник администрации указал: как он мыслит себе организационную структуру, кому он подчинен, каковы его права и ответственность, кем и какие требования могут быть предъявлены лично к нему и, наконец, объем требований, которые он может предъявлять своим подчиненным. Ознакомление с ответами показало своеобразное понимание каждым отдельным работником организационной структуры, своих прав и обязанностей. Были случаи, когда один работник считал себя подчиненным другому, тогда как последний был уверен в обратном. В подавляющем большинстве работники фабрики не знали ни своих обязанностей, ни своих прав. Огорчительными оказались результаты изучения инстанционности. Оказалось, что для разрешения часто весьма несложных вопросов нужно было проходить 3, 4 и более (до 8!) инстанций, затрачивая от 2 до 7 рабочих дней. Неутешительными оказались итоги изучения занятости лиц высшей администрации, вынужденных тратить до 70 % времени на решение вопросов вполне разрешаемых «низшими служащими». Итак, система управления фабрикой была признана крайне непродуктивной. Для исправления ситуации нужно было постепенно перестроить систему управления. Начать надо было с внедрения новой организационной дисциплины, радикального укрепления системы исполнительства, ее укоренения в психологии работников фабрики. Рекомендации орга-станции сводились к следующему:

1. Точное распределение времени лиц высшей администрации, установление круга административно-технических работников, которых периодически должен принимать директор (и его заместители) для обсуждения основных вопросов фабричной жизни, и времени, когда эти доклады должны обсуждаться. В противном случае кабинет директора по-прежнему будет полон народа, он будет бросаться от одного вопроса к другому, не имея возможности для внимательного рассмотрения ни одного из них. Важно далее, чтобы при распределении времени было уделено достаточное время (не менее 15-20 % рабочего дня) для личных занятий администратора.

2. Замена устных распоряжений письменными. Невыполнение большинства распоряжений происходит именно из-за их устной формы, вследствие чего о них зачастую забывают и сам руководитель, и исполнитель, установить ответственность которого чрезвычайно трудно.

3. Введение заводской почты.

4.Введение четко определенной системы, ответственности работников, включающей жесткие взыскания.

Консультационно-рационализаторская работа орга-станции ЦИТа на десятках и сотнях предприятий страны сочеталась с подготовкой квалифицированной рабочей силы и приносила осязаемые результаты. Популярность ЦИТа в среде хозяйственников быстро росла. Вокруг института складывалась клиентура предприятий и учреждений, постоянных заказчиков по подготовке для них квалифицированного персонала, прежде всего инструкторов, а также по совершенствованию организации труда и управления. К осени 1923 г. количество обращений в ЦИТ настолько возросло, что возник естественный вопрос об организации педагогической и консультационно-рационализаторской работы в новой, более солидной в материальном отношении форме - в форме акционерного общества. 8 июля 1924 г. Совет Труда и Обороны страны утвердил устав Акционерного общества - треста «Установка». Работа нового треста была исключительно продуктивной, она позволила с 1 апреля 1925 г. снять ЦИТ с бюджетного финансирования. Трест «Установка» вместе с орга-станциями осуществлял колоссальную деятельность по подготовке рабочей силы и внедрению методов научного менеджмента. Опыт его работы и сегодня представляет огромный интерес. По цитовским методикам были подготовлены сотни тысяч рабочих, десятки тысяч инструкторов производства, реорганизованы сотни предприятий и учреждений, а достигнутый экономический эффект измерялся миллионами рублей. Тем самым, несмотря на допущенные ошибки и отдельные заблуждения в теоретических установках, коллектив ЦИТа внес неоценимый вклад в развитие научного менеджмента, так и в восстановление и реконструкцию народного хозяйства.