Все основные приемы и методы решений в области карьеры, актуальные на любом ее этапе, становятся все изощреннее и тоньше. Например, для преуспевающего банкира дорогой и эле­ гантный, но в меру консервативный костюм —это уже не просто пожелание, а обязательная часть профессионального этикета. Вежливость и соблюдение этикета —долг каждого воспитанного человека, но для дипломатов и государственных деятелей высше­ го ранга —это еще и ответственность.

Разумеется, данные советы и рекомендации не могут решить всех проблем успешной работы на новом рабочем месте. Целесо­ образнее всего заняться самообразованием.

30.3. Управление своим временем

Запас времени бесконечно мал, и если вы не можете управ­ лять им, то вам не удастся управлять ничем другим.

П. Друкер

Исследования показывают, что большинство руководителей испытывают недостаток рабочего времени. Эксперт по рациона­ лизации труда А. Макензи опросил в течение своей консультаци­ онной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам:

из ста менеджеров:

•лишь один имеет достаточно времени;

•десятерым требуется на 10% больше времени;

•сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

•остальным не хватает 50% времени.

Время необратимо. Время нельзя умножить. Время нельзя на­ копить. Время нельзя передать. Время проходит безвозвратно.

Если фактор времени не подлежит увеличению и накопле­ нию, то это значит, что личного успеха можно добиться лишь пу­ тем эффективного использования времени [151, с. 152].

Для стиля работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений, характерны следующие признаки: нервозность и сумбурность в действиях; нетерпеливость в решении вопросов в отношениях как с равными себе по рангу руководителями, так и с подчинен­ ными; стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоотношениях с коллегами выходить на вышестоящие уров­

ни руководства. В таких условиях руководитель превращается в чисто оперативного работника, решающего постоянно возника­ ющие вопросы текущего порядка.

«Расточителями» времени являются: стремление сделать все сразу; неумение оценить время; откладывание дел со дня на день; отсутствие организованности; неумение слушать, неспособность говорить «нет»; внезапные решения; неподчинение приказам; наши личные качества.

Выгодность планирования и управления своим временем можно проиллюстрировать известным случаем с Чарльзом Шваббом, который, будучи президентом сталелитейной компании г. Бетлхема, обратился к консультанту Иву Ли с необычной прось­ бой: «Научите меня успевать делать как можно больше дел в то время, которым я располагаю, и я заплачу за это любой гонорар, который вы потребуете».

Совет Ива Ли был таков: «Напишите наиболее важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Когда вы придете утром, сразу же начинайте с дела

№1 и не откладывайте его до тех пор, пока не закончите. После этого перепроверьте порядок важности дел и приступайте к делу

№2, теперь оно № 1. Если какое-либо дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если вы уве­ рены, что оно наиболее важно. Если вы не закончите все дела, пользуясь этим правилом, то, возможно, вы не сможете закон­ чить и при помощи другого метода. Но, не применяя этого прави­ ла, вероятно, не сможете решить, какое дело было более важным, не выполните его. Создавайте эту привычку каждый рабочий день».

Через несколько недель Ч. Швабб выслал ИЛи чек на 25 тыс. долл. Ч. Швабб считает, что эта трата была самым выгодным вло­ жением сталелитейной компании за этот год. Этот совет помог Ч. Шваббу, как он считает, заработать 100 млн долл. И стать чело­ веком с мировым именем в деле производства стали [151, с. 184].

По сути дела, в этом примере описан вариант оперативного планирования рабочего дня руководителя. Кроме того, важно ис­ пользовать и другие методы управления своим временем.

Существенное значение для упорядочения работы руководите­ лей всех рангов имеет выполнение изложенных ниже правил, спо­ собствующих рациональному использованию рабочего времени.

1.Периодический анализ использования рабочего времени. Его рекомендуется проводить не реже двух раз в год методом самофотографии или фотографии рабочего времени.

2.Ведение дневника руководителем, который представляет со­ бой либо специально разработанный на предприятии дневник, сброшюрованный в книгу с расчетом на календарный год, либо выпускаемый промышленностью ежегодник.

3.Предварительное ежедневное планирование рабочего дня с

указанием перечня работ, которые необходимо выполнить, и приблизительных затрат времени на их выполнение. Дневник позволяет планировать распределение рабочего времени и на бо­ лее далекую перспективу: неделю, месяц, а по крупным пробле­ мам и в разрезе года.

4.Эластичность распределения рабочего времени. Под этим термином понимается обязательное выделение резерва времени для исполнения непредвиденных работ, а также работ, затраты времени на которые установить сложно. Рекомендуется иметь ре­ зерв времени не менее 30% от длительности рабочего дня.

5.Ранжирование в распределении рабочего времени. Оно предус­ матривает установление приоритетов, т.е. очередности работ в за­ висимости от их важности как с точки зрения текущего момента, так и с позиций перспективного развития объекта управления.

6.Делегирование функций в нижестоящие звенья, т.е. передача в них всех работ, которые могут быть исполнены там с неменьшим успехом. Около 30% вопросов, которые в настоящее время реша­ ются начальниками цехов, могут быть переданы нижестоящим руководителям.

7.Выполнение сходных по характеру работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период. Это позволяет сократить затраты времени за счет сокращения «периода врабатываемости».

8.Своевременная корректировка плана распределения рабочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации. Корректировка должна сопровождаться извещением других должностных лиц, связанных с руководителем совместными ра­

ботами.

9. Сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления (проведение оперативных со­ вещаний, выдача заданий и т.п.).

10. Тщательная подготовка собраний и совещаний с обязатель­ ным установлением сроков их начала и конца, контролем соблю­ дения этих сроков.

11. Тщательная подготовка вопросов, с которыми необходимо выходить на вышестоящие уровни управления. Здесь должно предусматриваться и представление вышестоящему руководите­ лю возможных вариантов решений по существу рассматриваемой проблемы.

12. Отказ от практики откладывания без объективной необхо­ димости принятия решений по назревшим проблемам. Эта «лазейка» нередко используется руководителями и ведет не только к нео­ боснованной затяжке в рассмотрении вопросов, что, безусловно, не способствует повышению эффективности производства, но и вызывает чувство неудовлетворенности у самого руководителя и требует, в конечном итоге, больших затрат времени.

Долог лишь тот труд, к которому не решаешься приступить: он становится кошмаром.

Ш. Бодлер

13.Ежедневный контроль исполнения намеченных работ. Он производится в конце рабочего дня параллельно с планировани­ ем на следующий рабочий день.

14.Правило «чистой страницы». Оно требует обязательного перенесения на другие дни всего, что не удалось сделать за истек­ ший день.

Практика использования вышеуказанных правил многими руководителями на ряде предприятий показала, что они помога­ ют поднять уровень плановости в распределении рабочего време­ ни, четче определить круг своих функций и функций подчинен­ ных, значительно сократить затраты времени на целый ряд работ, уменьшить напряженность труда руководителя и, что, пожалуй, наиболее важно, существенным образом изменить структуру рабочего времени.

В соответствии с законом Парето 80% всех результатов дости­ гается нами в течение 20% всего потраченного времени. Прин­ цип Парето означает, что не следует браться сначала за самые лег­ кие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значе­ нием и важностью: сначала —немногие «жизненно важные» проб­ лемы, а потом — многочисленные «второстепенные».

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно уяснить по матрице, изображенной в табл. 30.6.

Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

дела. Распространенные ви­ ды деятельности

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются дву­ мя факторами: срочностью и важностью.

Срочное — это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас».

Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наи­ важнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возмож­ ность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Итак, в зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения:

• срочные / важные дела.

За них следует приниматься немедленно и самому их выпол­ нять;

• срочные/менее важные дела.

Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешнос­ ти и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, пос­ кольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых ка­ честв;

• менее срочные/важные дела.

Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут по­ дождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частич­ но поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разг­ ружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в ра­ боте и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответ­ ственные дела;

• менее срочные/менее важные дела.

Очень часто дела этой категории оседают на письменном сто­ ле, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете за­ ниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!

Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг.

Некоторые приемы организации времени представлены в табл. 30.7.

Таблица 30.7