10.2. Характеристики состояния внешней среды

Неотъемлемыми' характеристиками разви­ тости внешней среды являются ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность [76].

Под «вязкостью» понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентра­ ции и освоения в производстве единицы материальных, финан­ совых и информационно-технологических ресурсов. Чем больше вязкость, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происхо­ дящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

Очевидно, что для России эта величина значительно выше, чем для стран с развитыми рыночными структурами. Нормальная вязкость на рубежах противостояния конкурентов, характерная для развитых стран, заменяется в условиях российского рынка риском самого существования организации. Следовательно, чем больше вязкость, тем больше усилий приходится предпринимать менеджеру при разработке и осуществлении стратегии.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны. Степень взаи­ мосвязанности факторов —это уровень силы, с которой измене­ ние одного фактора воздействует на другие факторы. Особенно сильна взаимосвязанность ценовых факторов. Изменение цен на поставляемые ресурсы приводит к росту цен на продукцию, сни­ жению спроса и объема сбыта. Изменение поставщиков, качест­ ва поставляемых ресурсов также влияет на результаты работы фирмы, технологию переработки, применяемые трудовые ресур­ сы. Факт взаимосвязанности факторов среды особенно значим для мирового рынка, постепенно превращающегося в единый рынок. Фирмы, производящие продукцию и услуги для внутрен­ него потребления, оказываются под влиянием зарубежных парт­ неров.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень ва­ риативности каждого фактора [76, с. 117]. Количество факторов, на изменения которых организация обязана реагировать, зависит от сложности производства: числа используемых исходных ком­ понентов, применяемых технологий, уровня квалификации кад­

ров, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др. Уровень вариантности или изменения факторов определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды. Сравнивая сложность среды двух организаций местного молоко­ перерабатывающего завода и завода радиоэлектронной аппарату­ ры, можно сделать вывод, что в менее сложном окружении нахо­ дится первая организация. Для нее необходима и менее сложная организационная структура. Завод радиоэлектронной аппарату­ ры, наоборот, должен иметь сложную, целенаправленную струк­ туру, в которой отражаются необходимость изучения мирового рынка, разработка новых видов продукции, проведение научноисследовательских и проектных работ, иначе завод не выдержит конкуренции мирового рынка.

Более сложная внешняя среда характерна для организаций, использующих в производстве многочисленные и разные техно­ логии. Для данной группы организаций характерна и повышен­ ная подвижность среды, которая предполагает относительно вы­ сокую скорость изменений в их окружении.

Подвижность среды —это скорость, с которой происходят из­ менения в окружении организации. Многие исследователи ука­ зывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью [76, с. 117]. Вместе с тем изменение внешней среды вокруг одних организаций является более мед­ ленным (производство мебели, тары, пищевых продуктов), дру­ гие же имеют особо подвижную среду (производство компьюте­ ров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производствен­ ные цехи, вспомогательное производство и т. п.).

Неопределенность внешней среды зависит от количества ин­ формации, которой располагает организация по конкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть достаточно надежная информация.

В условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности «для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде» (теорема необхо­ димого разнообразия Эшби).

Р. Уотермен подчеркивает, что по мере процесса обществен­ ного производства и наступления постиндустриальной эпохи раз­ витие организаций становится решающим образом связанным с уровнем реагирования на изменение-факторов внешней среды. «В современном деловом мире более, чем в какие-либо эпохи, единственным постоянным фактором являются перемены. Но почему-то не переводятся организации, которые действительно управляют изменениями, постоянно приспосабливая к ним свои аппаратные службы, стратегии, системы, выпускающую продук­ цию и культуру, чтобы пережить потрясения и обернуть себе на пользу обстоятельства, подрывающие их конкурентоспособ­ ность. Преодолевая кризисы, терзающие другие компании, они каждый раз становятся сильнее» [124].

В целях улучшения характеристик внешней среды и миними­ зации транзакционных издержек организации идут на установле­ ние договорных отношений и долговременного партнерства меж­ ду производителями и снабжающими компаниями.

Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на меж­ дународном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, коли­ чество и качество трудовых ресурсов, законы, политическая ста­ бильность отличаются в разных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична среде своей страны, велика опасность ошибочных решений.

Следующая притча иллюстрирует данное положение. Случилось раз большое наводнение, и застигло оно обезьяну

и рыбу. Обезьяна, создание проворное и опытное, ухитрилась вскарабкаться на дерево и ускользнуть от бушующих вод. Пос­ мотрев со своего безопасного места вниз, она увидела, как несча­ стная рыба борется со стремительным потоком. С самыми добры­ ми намерениями обезьяна наклонилась и вынула рыбу из воды. Результат был печален [76, с. 131].

10.3. Анализ и оценка состояния внешней среды организации

После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупнос­ ти ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными,

т.е. критические точки, другими словами, уже на начальном эта­ пе фирма должна определить пределы анализа среды. То есть для характеристики факторов внешней среды вначале необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или эксперт­ ного опроса руководителей и специалистов организации, для че­ го вначале следует дать наиболее полный перечень этих факто­ ров, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия вошли: поставщики, потребите­ ли, налоговые органы, таможенные органы, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воз­ действия целесообразно выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, степень политической стабильности (нестабильнос­ ти), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана уровню инфля­ ции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.

Существует несколько распространенных методов анализа и оценки внешней среды. Среди них одним из приемлемых для российских условий, по нашему мнению, является метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен в 1984 г. М. Месконом.

Одним из интересных методов оценки внешней среды, кото­ рый позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является «шкала» И. Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий де­ ятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5 — 7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факто­ рами и условиями для российских предприятий являются поли­ тические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ан­ соффа эти условия можно оценить на уровне 3,5 —4 баллов, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем фирмы успевают адаптироваться, часто совершенно непредс­ казуемые, но наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично

предсказуемые по слабым сигналам. Нет необходимости в прове­ дении большого объема исследований, чтобы определить, что именно такие условия внешней среды характерны для экономи­ ческой ситуации в России в начале нынешнего столетия.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статисти­ ческих показателей и данных различных внешних или внутрен­ них исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние «макросреды» (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказы­ вающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, ис­ следуется информация о микросреде организации (операцион­ ной внешней среде прямого воздействия, о потребителях, пос­ тавщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в оп­ ределенной степени контролировать факторы микросреды. Ана­ лиз информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы:

•Как изменяется внешняя среда?

•Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей

ирынки?

•Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Первый его шаг — идентификация основных внешних воздей­ ствующих на деятельность организации факторов. Примеры не­ которых из них представлены на рис. 10.2. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимос­ ти от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необхо­ димо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное по­ зиционирование.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом вли­ яния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает вни­ мание к динамической природе внешней среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

Рис. 10.2. Идентификация факторов макросреды —ПЭСТ-анализ [17, с. 412]

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа кон­ курентной среды, в частности пятифакторную модель исследова­ ния структуры отрасли [96]:

• барьеры на входе. Они препятствуют проникновению на ры­ нок новых организаций;

К барьерам относятся высокие издержки вхождения в отрасль (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строи­ тельство организаций и оборудование), трудности доступа к ка­ налам распределения, существенное влияние кривой опыта, за­ конодательство или государственное регулирование (к примеру, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержа­ ния сталелитейной промышленности) и уникальные характерис­ тики товаров или услуг.

• относительная власть покупателей. Она невелика, когда: ры ­ нок характеризуется относительно небольшим числом и покупа­ телей, и альтернативных источников предложения; стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; отсутствует угроза объ­ единения покупателей перед лицом высоких с их точки зрения цен товаров компаний-поставщиков;

• относительная власть поставщиков. Она незначительна в тех случаях, когда: предложение имеет фрагментарный характер; из­ держки переключения покупателей на других поставщиков неве­ лики; угроза объединения не получающих желаемой цены пос­ тавщиков невелика; организация-покупатель приобретает значи­ тельную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с кли­ ентом, а не в сиюминутной выгоде;

• угроза субститутов. Она может подорвать привлекательность отрасли, в частности, за счет ограничения таких ключевых пере­ менных, как цена товара;

В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-за­ менителей состоят в дифференцировании (известность торговой марки, например) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается неп­ рерывностью технологического развития (пример - телекомму­ никации). Следовательно, риск морального износа товара или ус­ луг неустраним. Существует и вероятность того, что организацияпокупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

• уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конку­ ренции обычно наблюдается: в отраслях, в которых силы сопер­ ников примерно равны; на медленно растущих рынках (развора­ чивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях, характеризующихся высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); не­ значительными возможностями дифференцирования (а следова­ тельно, высокой вероятностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер определяет степень конкурентного соперничества как основную силу, определя­ ющую прибыльность компании, поскольку неизменный спутник интенсивной конкуренции —низкая прибыль.

Итак, анализ структуры отрасли существенно важен во мно­ гих отношениях. Определяя природу и направление действия ос­ новных сил конкурентной среды, организации получают воз­ можность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней сре­ де стратегии. Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организа­ ции, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде [17].

Выводы

1.Организация — это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

2.Организации преобразуют ресурсы для достижения конеч­ ных результатов.

3.Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая посто­ янно меняется и находится вне влияния менеджера, является ос­ новной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4.Все организации осуществляют горизонтальное разделе­ ние труда, разбивая всю работу на составные части. Крупные организации осуществляют такое разделение, создавая подраз­ деления.

5.Управление необходимо для координации деятельности всех подразделений и задач организации.

6.Вертикальное разделение труда, создание уровней управле­ ния используются для дифференциации-и координации управ­ ленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управ­ ления: высший, средний и низкий.

7.Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организа­ ция должна выжить благодаря результативности и эффектив­ ности.

8.Внутренние переменные — это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы — организации. Основные внутренние пере­ менные организации, по определению М. Мескона, —это цели, структура, задачи, технология и люди. Разнообразные внутрен­ ние переменные, выделяемые различными авторами, можно сгруппировать по отношению к общим характеристикам (нали­ чие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость органи­ зации от внешней среды, разделение труда, образование подраз­ делений, необходимость и наличие управляющего органа), по от­ ношению к основным параметрам системы (вход, выход, преоб­ разование), разделить на объективные и субъективные. Наиболее известными моделями внутренней среды организации являются «алмаз» Г. Ливитта и модель 7-С консалтинговой группы МакКинси.

9.Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последую­ щие решения руководства.

10.Все организации, за исключением самых маленьких, раз­ делены на горизонтальные специализированные подразделения

ивертикальные уровни управления. Структура организации - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделе­ ний, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее

эффективно достигать целей организации.

11.Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным ас­ пектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.

12.Задача —это работа или ее часть, которая должна быть вы­ полнена определенным способом в определенный срок. Задачи

можно классифицировать как работу с предметами, людьми и информацией. Специализация задач через технологию положи­ тельно отражается на производительности в организации.

13.Технология —средство, с помощью которого ресурсы про­ изводства преобразуются в конечный результат. Влияние этой переменной на управление определяется четырьмя крупными пе­ реворотами в технологии — промышленной революцией, стан­ дартизацией и механизацией, применением конвейерных линий

икомпьютеризацией.

14.Люди являются центральным фактором в любой системе управления. Руководство достигает целей организации через лю­ дей. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп (коллективов) и как лидеров.

15.Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наиболее важное значение для руководителя, являются способ­ ности, восприятие, потребности, отношения и ожидания. Окру­ жающая обстановка, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника и, следова­ тельно, должна формироваться так, чтобы способствовать дости­ жению целей организации.

16.Синтезирующим подходом к выделению факторов внут­ ренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных:

• ресурсы (объективные —финансовая, информационная, тех­ нико-технологическая, организационная системы, в том числе структура организации; субъективные —способности персонала, стиль управления);

• процессы (объективные — стратегии, задачи, технологии; субъективные —властные отношения, коммуникации);

• результаты (объективные — миссия, цели; субъективные — социальные ценности, культура организации, ее имидж).

17.В теории организаций выделяют четыре типа моделей, от­ ражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эф ­ фективности их деятельности. Это механистическая модель орга­ низации (ее также называют моделью рациональной бюрокра­ тии), модель организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, модель сложной иерархической сис­ темы и модель общественной организации, в деятельности кото­

рой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ.

18.Под влиянием изменений, происходящих в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы организа­ ций и их интеграции, к которым относятся сетевые организации, многомерные организации, круговые организации, интеллекту­ альные организации, финансово-промышленные группы, предп­ ринимательские союзы, виртуальные корпорации.

19.Поскольку от руководства зависит выживание организа­ ции, менеджер обязан выявлять существенные факторы внешней среды и предлагать подходящие способы реагирования на внеш­ ние воздействия. Это необходимо, потому что организация явля­ ется открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

20.Внешняя среда организации —это совокупность элемен­ тов, которые существенным образом влияют на нее, но не под­ властны ее руководству.

21.Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организа­ ции. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия.

22.Среда косвенного воздействия включает такие значимые факторы, как состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные элементы.

23.Состояние внешней среды характеризуется такими пока­ зателями, как вязкость среды, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

24.Под вязкостью понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентра­ ции и освоения в производстве единицы материальных, финан­ совых и информационно-технологических ресурсов.

25.Степень взаимосвязанности факторов —это уровень силы,

скоторой изменение одного фактора воздействует на другие фак­ торы.

26.Сложность среды организации определяется числом и разнообразием внешних факторов, на которые необходимо реа­ гировать.

27.Подвижность среды характеризуется скоростью, с кото­ рой в среде происходят изменения.

28.Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности

вдостоверности этой информации.

29.Организации должны быть в состоянии эффективно реа­ гировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окруже­ ния, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализиро­ вать состояние внешней среды. Можно использовать метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен А. Месконом, «шкалу нестабильности внешней среды» И. Ансоффа, приемы ПЭСТ-анализа, конкуре­ нтный анализ М. Портера и др.

Контрольные вопросы

1.Что такое организация?

2.Когда организацию можно считать успешной?

3.Определите различия между горизонтальным и вертикаль­ ным разделением труда.

4.Как организации взаимодействуют с внешней средой?

5.Для чего необходимо управление в организации?

6.Что способствует успеху организации?

7.Дайте определения эффективности, производительности.

8.Какие основные внутренние переменные организации следу­ ет учитывать руководству?

9.Что такое цели и какие цели бывают у организации?

10.Какова взаимосвязь структуры организации и разделения труда в ней?

11.Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на структуру организации?

12.Почему задачи разрабатываются в соответствии с разделени­ ем труда в организации?

13.Какое влияние специализация задач оказывает на производи­ тельность?

14.Какие крупные перевороты в технологии оказали существен­ ное влияние на управление?

15.Определите такие понятия, как «потребности», «способнос­ ти», «восприятие», и их влияние на поведение людей.

16.Каковы компоненты социотехнической подсистемы органи­ зации?

17.Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внут­ ренних переменных?