Каналы коммуникаций —структура межличностного общения, структура обмена деловой и личностной информацией.

Групповые нормы —общие правила поведения, которых при­ держиваются члены группы.

Сплоченность —мера тяготения членов группы друг к другу и к группе, проявляющаяся в ответственности за совместную рабо­ ту, сотрудничестве и взаимопомощи, в отношении к нечестности, нетребовательности, халатности.

26.3. Характеристика формальных групп в организации

В любой организации функционирует боль­ шое количество формальных групп, создаваемых по воле руково­ дителей или по инициативе подчиненных с целью выполнения задач организации. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные виды формальных групп:

1) рабочая (целевая) группа — группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные произ­ водственные элементы, образующие организацию как систему. Задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;

2)руководящая (командная) группа — группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчинен­ ных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

3)комитет —группа людей внутри организации, которой де­ легированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней уп­ равления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют комиссиями или советами.

Выделяют два типа комитетов:

1)постоянный комитет, создаваемый как постоянно действу­ ющая группа с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической;

2)специальный комитет, формируемый для выполнения от­ дельной временной задачи.

Формальные группы всех видов могут создаваться в любых организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наде­ ляться правом принятия окончательного решения. Так, напри­ мер, Совет безопасности является "постоянным комитетом, выполняющим координационные функции и имеющим право принимать решения, а Государственный совет РФ — комитет с консультационно-совещательными функциями.

Для большинства традиционных организаций создаваемые формальные группы являются официальным средством горизон­ тального общения и способствуют формированию горизонталь­ ных коммуникаций. Руководство организаций делегирует фор­ мальной группе полномочия таким же образом, как и отдельному лицу. При этом, как и должностные лица, эти группы должны от­ читываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Формальные группы могут обладать линейными или штабными полномочиями.

Остановимся более подробно на деятельности комитетов. Особенностью функционирования комитетов в организации яв­ ляется групповой характер принятия решений, эффективность которого определяется рядом преимуществ перед индивидуаль­ ной деятельностью, среди которых можно выделить:

•принятие интегрированных, совместных решений;

•увеличение числа альтернатив решения проблем;

•развитие горизонтальных коммуникаций;

•удовлетворение вторичных потребностей работников, явля­ ющихся членами создаваемых комитетов;

•рост интеллектуального уровня сотрудников;

•формирование организационной культуры предприятия;

•привлечение рядовых работников к управлению организа­

цией.

Вместе с тем комитетам присущи и недостатки. Так, напри­ мер, классик теории управления Л. Гьюлик предлагал ограничить их использование чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их слишком чувствительными для регулярного менеджмента. Это связано с тем, что функционирование комитетов вызывает опре­ деленные реальные проблемы, к которым можно отнести:

•разделенную ответственность;

•финансовые затраты;

•замедленное принятие и выполнение решений;

• большую численность работников;

•групповой конформизм.

Н.Сигбанд, специалист по управленческим коммуникациям, предлагает шесть способов сделать заседания комитетов как можно более продуктивными:

•проводить только те заседания, необходимость которых оче­ видна;

•каждый раз определять общую цель и последовательность решения задач;

•приглашать на заседания тех, кто может быть полезен;

•заранее проводить всю техническую подготовительную ра­

боту;

•раздавать всем повестку дня и необходимые материалы до начала заседания;

•начинать и заканчивать заседания вовремя [69]. Эффективность деятельности советов и комиссий значитель­

но повысится, если будут четко определены их права и обязан­ ности, а также регламентировано время на процесс принятия и реализации решения.

Прибегать к групповой форме принятия решений исследова­ тели менеджмента советуют, если группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуа­ ции, когда управление с помощью групп может быть предпочти­ тельнее:

1) в случае если проблема требует большого опыта или нестандартного решения в какой-то определенной области, то необходима консультативная помощь специалистов для приня­ тия решения;

2)когда предлагаемое решение является непопулярным, то использование групп будет способствовать ослаблению недо­ вольства и сопротивления сотрудников организации;

3)в случае если нецелесообразно сосредотачивать власть в ру­ ках одного руководителя, использование комитетов поможет распределить полномочия между несколькими лицами [76].

26.4. Процесс формирования команды

Деятельность организации во многом опре­ деляется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных организаций

стремятся к формированию команды единомышленников. Се­ годня необходимость такой команды является не прихотью ме­ неджера, а требованием времени.

Под командой мы понимаем общность сотрудников организа­ ции или структурного подразделения^ работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и ини­ циативности.

Таким образом, категории «команда» и «группа» имеют раз­ ное значение. Если группа — это некоторая общность людей в ор­ ганизации, то команда — это всегда эффективная группа индиви­ дов. К основным характеристикам команды относят наличие об­ щей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей. Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами:

•в группе существует один ярко выраженный лидер; в коман­ де лидерство разделено между ее членами;

•в группе доминирует личная ответственность; в команде личная ответственность дополняется коллективной;

•в группе производятся продукты индивидуальной деятель­ ности; в команде — продукты коллективной деятельности;

•группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.

Таким образом, любая команда является группой, но не вся­ кой группе присущ командный дух. При этом сформировавшая­ ся в организации команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы, за счет того, что каждый член команды стре­ мится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязан­ ности, взаимодействует с другими членами для координации сов­ местной деятельности и рассматривает себя как часть единого це­ лого. На основе этого в команде возникает так называемый си­ нергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что ре­ зультат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами, более ярко выражены такие характерис­ тики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, пре­ данность, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

Один из эффективных менеджеров современности Л. Якокка в своей книге «Карьера менеджера» описывает важность и про­ цесс формирования команды единомышленников: «Все хозяй­ ственные операции можно в конечном счете свести к обозначе­ нию тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Когда я поступил в корпорацию “Крайслер”, то взял с собой мои записные книжки из компании “Форд”, в которых была от­ ражена служебная карьера нескольких сот менеджеров... Как только мне стало ясно, что “Крайслер” остро нуждается в первок­ лассных специалистах, я обратился к своим записям... Просмот­ рев их, я пригласил Дж. Гринуолда. Джери обладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он не загова­ ривал дело до смерти, он действовал.

Гфинуолд сразу же привел Стива Миллера, который был фи­ нансовым менеджером. В роли главы финансового отдела корпо­ рации Миллер оказался великолепным участником созданной нами команды менеджеров.

Еще одним членом нашей команды был Хэл Сперлих. Хэл был фантазером, но очень прагматичным. Он знал, как делаются деньги, и не тратил энергию по пустякам. Хэл признавал необхо­ димость сбора фактов и их анализа, но до определенного предела. Затем он ставил вопрос: “Ладно, а что можно здесь сделать прак­ тически?” При этом он обладал поразительной способностью прогнозировать будущее и предвидеть, на что люди предъявят спрос через три —четыре года. Он уже до моего прихода несколь­ ко лет работал в корпорации и хорошо знал людей и сумел выя­ вить много хороших работников, которых прежнее руководство не замечало. Многие из них оставались на значительно более низ­ ких ступенях управления, чем заслуживали, поэтому Хэлу пришлость основательно покопаться. Он обнаружил ряд способных молодых людей, которые обладали талантом и горячим желанием работать, просто их надо было выявить.

Чтобы заполучить специалиста по качеству, я привлек вышед­ шего в отставку Ханса Маттиаса и назначил его консультантом. Он приложил большие усилия к тому, чтобы внести известную дисциплину в организацию производства. Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Шарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он также уже служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.