Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управ­ ления и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­ равления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­ тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­ тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­ тической базой.

15.2. Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процес­ сов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находят­ ся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

•постановку задачи планирования;

•разработку плана;

•реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирова­ ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже­ ние целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­ нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­ тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование воз­ можных вариантов решения проблемы планирования, прогнози­ рование возможных последствий их реализации для организа­ ции, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

15.3. Принципы осуществления функции планирования

Эффективность планирования как функции управления во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы [72].

Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена ор­ ганизации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, —не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс плани­ рования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают бо­ лее глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. С)н означает, что процесс планирова­ ния на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как не­ определенность и изменчивость внешней среды. Следует учиты­ вать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерыв­ ности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяю­ щимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с та­ кой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления дея­ тельности, а в краткосрочных планах информация прорабатыва­ ется и конкретизируется.

15.4.Стратегическое планирование

В настоящее время большинство директо­ ров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответ­ ственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной дея­ тельности. Организация системы стратегического планирования на фирме —не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная не­ обходимость.

Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер по адаптации к новым реалиям уже недостаточ­ но. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конку­ рентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием. Теория стра­ тегического планирования получила развитие в 60-е годы, что явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование отличается от дол­ госрочного планирования. Стратегия —это не индикатор време­ ни, а направление развития. Стратегия включает всю совокуп­ ность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредото­ чена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанав­ ливает общие направления развития организации.

Еще одно отличие состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Ру­ ководители организаций обычно исходят из того, что в перспек­ тиве итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предпо­ ложение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие пе­ риоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенден­ ции, опасности, возможности, способные изменить сложившие­ ся и существующие в настоящее время тенденции.

Основной принцип стратегического планирования — адап­ тивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция орга­ низации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегическое планирование — это набор действий и реше­ ний, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по­ мочь организации достичь своих целей.

Стратегия (греч. strategos — искусство генерала) — это опти­ мальный набор правил и приемов, предназначенных для дости­ жения целей организации и реализации ее миссии.

Процесс стратегического планирования показан на рис. 15.1. На первом этапе организация должна сформулировать свою мис­ сию. Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предпри­ ятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Рис. 15.1. Этапы процесса стратегического планирования [76]

Содержание миссии может включать следующие элементы:

•описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

•определение основных потребителей, клиентов, пользова­ телей;

•цели организации —выживание, рост, доходность и др.;

•технологию: характеристика оборудования, технологичес­ ких процессов, инноваций в области технологии;

•философию: выражаются базовые взгляды и ценности орга­

низации; «,

• внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факто­ ры выживания;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий эконо­ мическую и социальную ответственность компании перед парт­ нерами, потребителями, обществом в целом.

Торговый дом «ТД «Русь-импорт» поставляет в Россию элит­ ные вина из 15 стран мира —крупнейших производителей этой продукции. Каждая третья бутылка французского, испанского, итальянского вина на полках московских магазинов имеет конт­ рэтикетку Торгового дома «ТД «Русь-импорт». Вся импортируе­ мая продукция поступает в бутилированном виде, поэтому под­ делки практически исключены. Среди производителей, постав­ ляемых компанией «ТД «Русь-импорт» вин, —гранды мирового виноделия: Champagne Taittinger, Maison Lonis Jadot, Pio Cesare, Les Grands Chais de France.

Торговый дом «ТД «Русь-импорт» так определяет свою мис­ сию: мы несем культуру винопития в Россию. Дело в том, что ис­ торически Россия больше ориентирована на потребление креп­ кого алкоголя. И традиции культурного винопития в России практически утрачены. Южные районы еще более или менее ори­ ентированы на вино, все остальные ориентированы только на крепкие спиртные напитки типа водки, виски, джина и т.д. Наша компания занимается не только импортом качественных вин и привитием вкуса у россиян к хорошему вину, которое приносит удовольствие, а не алкоголизм, но и обучением, проведением многочисленных занятий. Мы учим наших клиентов, которые покупают вино, культуре винопития. Учим специалистов, как продавать вино, как рассказывать о его достоинствах, какое вино к чему подают, чтобы они могли дать квалифицированный совет покупателю. В глобальном смысле миссия нашей компании - нести культуру винопития в Россию.

Источник. Интервью с И. Е. Дудником —руководителем службы персонала «ТД «Русь-импорт» //Управление персона­ лом. —2001. —№ 1. —С. 41-46.

Значение миссии для деятельности организации заключается

втом, что она:

•является основой для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

•помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

•обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участ­ ников организации (социального окружения).

При определении миссии должен быть установлен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение ра­ ботников могло увидеть результаты своего труда.

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятель­ ности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Целями организации могут быть:

•снижение издержек производства и обращения;

•увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

•рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);

•повышение уровня инвестиционной привлекательности организации;

•ориентиры организационного развития (например, выделе­ ние стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на диви­ зиональную организационную структуру управления);

•другие.

Кцелям предъявляются следующие требования:

•конкретность и измеримость;

•ориентация во времени;

•достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость целей организации в целом и целей ее под­ разделений.

Определив стратегические цели, важно установить их прио­ ритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проб­ лемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей. Основная задача при стратегическом планировании —адаптация организации к внеш­ ней среде. Необходимым условием успешных действий по адап­ тации организации к внешней среде является четкое знание ситу­ ации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. При анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на из­ менения, которые могут оказать влияние на стратегию деятель­ ности организации, а также факторы, которые, с одной стороны,

могут порождать серьезную опасность для деятельности органи­ зации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ ности для нее. Обычно рассматриваются экономические, техно­ логические, конкурентные, рыночные, социальные, политичес­ кие, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фир­ ма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие пробле­ мы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на уп­ равленческом обследовании следующих функциональных зон:

•маркетинг;

•финансы;

•производство;

•персонал;

•организационная культура и имидж организации.

Врезультате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats — силы — слабости — возмож­ ности —угрозы) является широко признанным подходом, позво­ ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Матрица SWOT имеет следующий вид (рис. 15.2).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сто­ роны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ ности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможнос­ ти и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угро­ зы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­ реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­ низации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от

возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возмож­ ностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­ бости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организа­ ция должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвра­ тить нависшую над ней угрозу.

Рис. 15.2. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­ пользованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­ зует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Организации важно не только вскрыть угрозы и возможнос­ ти, но и оценить силу их влияния на деятельность организации.

Для таких оценок можно построить матрицы влияния возмож­ ностей и угроз на организацию (сверху откладывается степень влияния возможности угрозы) на деятельность организации (сильное, умеренное, малое влияние); сбоку откладывается веро­ ятность того, что организация сможет воспользоваться возмож­ ностью предотвратить угрозу (высокая, средняя, низкая вероят­ ность).

Наряду со SWOT-анализом может быть применен метод сос­ тавления профиля среды организации. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокруже­ ния, непосредственного окружения и внутренней среды. С по­ мощью метода составления профиля среды удается оценить от­ носительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следую­ щем. В таблицу профиля среды (табл. 15.2) выписываются от­ дельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным обра­ зом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале:

3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале:

3 —сильное влияние, 2 —умеренное влияние, 1 —слабое вли­ яние, 0 —отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале:

+1 —позитивная направленность, - 1 - негативная направ­ ленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получа­ ется интегральная оценка, показывающая степень важности фак­ тора для организации. По этой оценке руководство может заклю­ чить, какие из факторов среды имеют относительно более важное

Таблица 15.2

значение для их организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Результатом проведения анализа внешней и внутренней сре­ ды является система возможных действий, направленных на уси­ ление конкурентных позиций организации и ее развитие.

После оценки опасностей и возможностей организация с по­ мощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности.

Своевременно разработанная и реализованная дальновидная стратегия, основанная на результатах анализа внешней и внут­ ренней среды, может способствовать процветанию целого госуда­ рства. Яркий пример этому —программа сокращения военных расходов США.

С прекращением мирового противостояния главный барьер на пути глобализации мировой экономики был устранен. Благо­ даря развитию международных коммуникаций отдельные регио­ нальные рынки стали объединяться в единое глобальное эконо­ мическое пространство. Современные информационные техно­ логии позволили фирмам снизить затраты на обслуживание менеджментом возрастающих сфер контроля. Для многих компа­ ний возрастающий положительный эффект масштабов стал перекрывать издержки роста. Особенно большое значение этот фактор приобрел в отраслях, где усложнение технологий и про­ дукции требует все большей концентрации ресурсов для проведе­ ния НИОКР. Как известно, в аэрокосмической отрасли ведущие фирмы тратят на НИОКР до 10% своих доходов.

Первыми характер происходящих изменений и влияние на них аэрокосмического комплекса осознали американцы. И сде­ лали все, чтобы захватить инициативу и направить процесс глоба­

лизации по выгодному для себя сценарию.

По прогнозам, подготовленным консультантами американс­ кого правительства в 1989 г., кардинальное сокращение военных расходов в США должно было привести к снижению темпов рос­ та ВВП на период вплоть до 1993 г. Но уже к 2000 г. эффект от выс­ вобождения 257 млрд долл, военных финансов и их инвестирова­ ния в гражданский сектор должен был обеспечить индекс роста ВВП на уровне 220% по отношению к 1977 г. — моменту начала нового витка гонки вооружений. Следование выбранной страте­ гии развития американской экономики дало результаты, которые

превзошли самые смелые ожидания. Сокращение доли военных расходов в ВВП США с 6,3% в 1986 г. до 2,9% в 2000 г. привело к росту ВВП, исчисленного в текущих ценах, по сравнению с 1977 г. в 4,8 раза. С учетом дефлятора — приблизительно в 2,5 ра­ за. Вабсолютном исчислении военные расходы в США были сни­ жены с 304 млрд долл, в 1989 г. до 261 млрд. долл, в 1996 г. При этом государственные расходы на гражданские аэрокосмические программы, осуществляемые по линии НАСА, продолжали мед­ ленно расти. Беспрецедентный экономический рост США позво­ лил к 1999 г. увеличить абсолютный размер расходов на оборону до 307 млрд долл., оставаясь в пределах 3,4% от ВВП. [42].

Варианты стратегии в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из кото­ рых имеет два варианта [65]. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любой организацией.

Рассмотрим следующие основные стратегические альтерна­ тивы.

1.Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Приня­ тие стратегии расширения обычно требует значительных инвес­ тиций и часто связано с большими рисками.

2.Стратегия стабилизации. Организация нацелена на посте­ пенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, про­ должая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия ста­ билизации не означает, что организация «ничего не хочет де­ лать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуще­ ствляемых операций.

3.Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благода­ ря прекращению производства некоторых товаров, уходу с неко­ торых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

4.Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные

стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных еди­ ницах. Так, организация может выбрать стратегию расширения в наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад. Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта, учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности орга­ низации.

Поскольку большинство организаций работает в условиях конкуренции, следует рассмотреть возможные конкурентные стратегии. Существуют различные названия конкурентных стра­ тегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах: силовой, нишевой, приспособительной и пионерской стратегиях [42].

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении орга­ низации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистичес­ кими потребностями и возможностями.

Нишевые стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновре­ менном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния кон­ курентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Приспособительные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей.

Пионерские стратегии ориентируют организацию на ради­ кальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципи­ ально новые товары и услуги.

В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­ тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. Следующий пример наиболее показателен в плане того, как искусно выбранная стратегия мо­ жет с минимальными издержками наилучшим образом решить задачи, стоящие перед организацией.

Известно, что фирма Apple несколько опоздала на рынок тех­ нологий так называемого Интернет-стриминга —технологий дос­ тавки видеосигнала на клиентский компьютер конечного пользо­ вателя в режиме реального времени (т.е. без предварительной заг­ рузки видеофайла с последующей его «прокруткой» в асинхрон­ ном варианте). Подобную технологию уже несколько лет тому на­ зад предложила и компания Microsoft, и компания Sun Microsystems, не говоря уже о таких старожилах этого рынка, как Real Networks. Для того чтобы оказаться и закрепиться в данном секторе компьютерных технологий, компании Apple требовалось не просто предложить «убийственный продукт», перекрывающий по своим возможностям все имеющиеся к настоящему времени технологии, ей также требовалось заставить обратить на свою тех­ нологию внимание как можно большего числа членов мирового компьютерного сообщества. Но вот именно это и могло бы пот­ ребовать огромных финансовых затрат и сделать предполагаемый бизнес практически бесперспективным.

Однако примерно в то же время, готовясь к выпуску в прокат после двадцатилетнего перерыва нового фильма из серии «Звезд­ ных войн» «Star Wars: Episode I — The Phantom Menace», компа­ ния Дж. Лукаса запустила в ноябре 1998 г. двухминутный реклам­ ный ролик, появление которого вызвало небывалый ажиотаж не только среди американцев, но и во всем мире. В кинотеатры ста­ ли выстраиваться очереди только для того, чтобы купить билет на любой фильм, посмотреть ролик перед сеансом и затем уйти. Очевидно, что запуск рекламы фильма через сеть кинопроката — это довольно дорогое удовольствие даже для Дж. Лукаса. Прези­ дент же фирмы Apple Ст. Джобс в ноябре того же года предложил Дж. Лукасу альтернативный и очень дешевый способ рекламы - показ небольших по времени эпизодов фильма через Интернет с использованием фирменной технологии QuickTime, которая к то­ му времени уже имела возможности видеостриминга. Предложе­ ние было принято, и в результате за 6 месяцев до мировой премь­ еры фильма, состоявшейся в конце мая 1999 г., только с офици­ альных серверов рекламные ролики были «скачаны» более чем 20 млн пользователей! Это число не только продемонстрировало фе­ номенальный интерес к фильму Дж. Лукаса, но и зафиксировала тот факт, что новой технологией фирмы Apple стали обладать или по крайней мере с ней познакомились как минимум 20 млн поль­ зователей [42].

После принятия решения относительно той или иной страте­ гии перед организацией встает задача ее внедрения.