ТИПОЛОГИЯ

структур управления. В разных литературных источниках предла­ гаются разные подходы к классификации структур управления.

Вкачестве основных можно указать:

1.Выделение моделей как подвижных форм и соответствую­ щих им структур. По мнению авторов, наблюдается соответствие структур и моделей, хотя и не указывается, каким моделям какие структуры соответствуют. Модели —это своего рода концепции, отражающие эволюцию представлений .об организации и ее структуре. С появлением новых концепций происходили корен­ ные изменения в структурах управления, которые проявлялись не только в изменениях самой структуры, а, может, иногда и не столько в изменениях структуры, сколько в изменениях самого отношения к ней и/или способов управления.

2.Выделение О. С. Виханским, А. И. Наумовым, А. А. Радугиным различных структур в зависимости от используемых типов департаментизации или их сочетаний [29, 89], т. е. в зависимости от способа объединения работ в рамках одного подразделения.

3.Бюрократические (иерархические, механистические) и ор­ ганические (адаптивные) структуры, т.е. классификация структур

взависимости от способа взаимодействия с внешней средой [76; 126; 117].

4.Конфигурационный подход, предложенный Г. Минцбергом [117]. Выделение структур в зависимости от сочетания внут­ ренних и внешних факторов организации.

5.Выделение Э. Е. Старобинским структур по взаимодей­ ствию подразделений [116, с. 24].

6.Выделение структур О. С. Виханским, А. И. Наумовым с точки зрения используемого подхода во взаимодействии на раз­ личных уровнях взаимодействия организации [28, с. 334].

Таким образом, одни авторы выделяют как таковые только

структуры, другие говорят о двух взаимосвязанных и в то же вре­ мя различных понятиях модели (еще называют классификацией организаций как объектов управления) и структуры.

Конфигурационный подход представляет собой подход к построению структур управления, появившийся как смена пара­ дигм, поэтому он является логическим продолжением подхода, связанного с выделением моделей в построении организации. Та­ ким образом, выделенные подходы к классификации структур в I ряде случаев являются взаимно проникающими.

В зависимости от используемого подхода на каждом уровне взаимодействия организаций выделяют следующие структуры:

1)типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

•механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управле­ ния);

•органический (например, матричная структура управления). Среди органических структур целесообразно провести классифи­ кацию по отношению к инновациям [126, с. 340]: традиционная (не в понимании «классическая», а в смысле «не использующая структуры стратегического менеджмента») структура; структуры стратегического менеджмента: группы нововведений; програм­ мно-целевой подход; матричные структуры; концепция стратеги­ ческих хозяйственных подразделений (СХП);

2)типы организационных структур по взаимодействию под­ разделений (взаимодействие на уровне «подразделение —подраз­ деление» реализуется посредством департаментизации):

• традиционная организационная структура: линейная; функ­ циональная; линейно-функциональная;

• дивизиональная: по продукту; по потребителю; по рынку;

• матричная (как разновидности: инновационная, бесструк­ турная);

3)типы организационных структур по взаимодействию с че­ ловеком: корпоративная и индивидуалистская.

Г.Минцбергом [117] выделены следующие четыре модели вы­ бора организационных структур: подход «единственно правиль­ ный путь»; подход «это от многого зависит», или «ситуационная теория»; «сочетание всех факторов», или «конфигурационный» подход; подход, включающий в состав конфигураций не только параметры конструирования, но и случайные факторы.

Сначала XX в. в нашем мышлении в отношении организаци­

онных структур преобладал подход «единственно правильный путь», который проявился в существовании правильного и непра­ вильного способов конструирования организаций. Доказана не­ состоятельность данного подхода в современных условиях, поэ­ тому теория менеджмента перенесла основной акцент с подхода «единственно правильный способ» на подход «это от многого за­ висит», официально известный как «ситуационная теория». Структура должна отражать ситуацию, в которой находится орга­

Рис. 12.1. Линейный тип структуры управления

Условные обозначения:

Р1 - линейный руководитель высшего уровня; Р2 - линейный руководитель среднего уровня; И - исполнитель

Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчинен­ ные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отда­ вать распоряжения работникам, минуя их непосредственного на­ чальника.

Достоинствами линейного типа структуры управления явля­ ются:

•установление четких и простых взаимосвязей между подраз­ делениями организационной структуры;

•получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

•полная ответственность каждого руководителя за результа­ ты работы;

•обеспечение единства распорядительства сверху донизу. Недостатком линейной организационной структуры является

то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в слож­ ных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентнос­ ти и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и не­ гибкости.

Линейный тип структуры имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, фи­ лиалами) предприятий.

В функциональном типе .структуры (рис. 12.2) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выде­ лением специалистов и подразделений, хорошо знающих конк­ ретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Линейная > надстройка

\

Функциональная часть структуры

J

Рис. 12.2. Функциональный тип структуры управления

Условные обозначения:

РА, РБ, РВ - функциональные руководители по функциям А, Б, В

Достоинства функционального типа структуры:

• повышение компетентности руководства вследствие прив­ лечения квалифицированных специалистов по отдельным облас­ тям управления;

• повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает един­ ство распорядительства и принцип единоначалия, так как испол­ нитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, снижается ответственность за работу.

Например, начальник цеха, осуществляя управление произ­ водством, получает в структуре функционального типа указания из различных отделов заводоуправления — технологического, производственного, планового и др. Возможны случаи противо­ речивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходи­ мо отметить, что она эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответ­ ственности руководителей. В этих организациях структура функ­ ционального вида дополняется на высшем уровне управления линейными связями (как это показано на рис. 12.2). К функцио­ нальному виду относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функ­ циональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатками другой и наоборот. Не случайно линейное управле­ ние в процессе развития органически сочетается с функциональ­ ным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейному и функциональному типу структур. В линейно-функциональном типе структуры у ли­ нейного руководителя появляется штаб, состоящий из управлен­ ческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении како­ го-то одного вида управленческой деятельности (функции управ­ ления). Принципиальная схема линейно-функционального типа структуры управления показана на рис. 12.3.

Линейно-функциональный тип структуры имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ему присущи и не­ достатки: возможно искусственное расширение аппарата управ­ ления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководи­ теля согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными и функциональными связя­ ми в линейно-функциональном типе структуры определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентра­ лизованного и комплексного централизованного управления, ох­ ватывающего все функции.

Рис. 12.3. Линейно-функциональный тип структуры управления

Условные обозначения:

Ш1, Ш2 —штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

Линейно-функциональные структуры в настоящее время яв­ ляются основным базовым типом структур. Не существует функ­ циональных структур, не дополненных линейными связями. Так­ же редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функ­ циям управления, как бухгалтерский учет, управление технологи­ ческим процессом, планирование.

Линейно-функциональный тип структуры особенно эффек­ тивен при решении повторяющихся, неизменных в течение дли­ тельного времени задач. Он обеспечивает максимальную ста­ бильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако он не всегда обладает необходимой гибкостью и приспо­ собляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Еще в начале XX в. наиболее проницательные руководители корпораций «Дженерал Моторе», «Дюпон» поняли, что традици­ онный, классический, линейно-функциональный типы структу­ ры больше не отвечают потребностям развития бизнеса. Анализ размеров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее ис­ пользование линейно-функционального типа структуры приве­

дет к невероятному удлинению цепи команд от высшего управля­ ющего до исполнителя. Это означает, что организация становит­ ся практически неуправляемой. Ситуацию осложняют также распространение деятельности фирм на обширные географичес­ кие регионы и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающиеся выпуском транспортной техники, берутся за про­ изводство мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­ ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­ ботали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линей­ но-функциональная структура делится на достаточно автоном­ ные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. Схема дивизионального типа структуры управле­ ния показана на рис. 12.4.

Рис. 12.4. Дивизиональный тип структуры управления

Условные обозначения:

РП1, РП2, РПЗ - руководители производств

При такой структуре полномочия по руководству производ­ ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­ ководителю, ответственному, например, за данный вид продук­ ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­ мущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой спо­ собны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно­ функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятель­ ность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целе­ сообразным дивизиональный тип структуры организации по тер­ риториальному принципу, т.е. по месту расположения ее подраз­ делений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе, Се­ веро-Западе России, в Татарстане или Башкортостане. Регио­ нальная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Примером регионального дивизионального типа структуры могут служить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а также организации крупных банков и страховых компаний.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­ ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­ ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональный тип структуры, ориентированный на потреби­ теля, при котором отделения формируются вокруг потребителей для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, молодежной, спортивной одежды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимуществами являются: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса; лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования од­

них и тех же видов работ для различных видов продукции, регио­ нов, а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизионального типа структуры управления вызва­ ли объективную необходимость поиска путем ее улучшения. Ос­ новное внимание было уделено созданию условий для более эф ­ фективного использования имеющихся специалистов в целях ус­ корения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата [76, с. 22].

Внимательный анализ и сравнение указанных выше типов структур могут привести к одному логическому выводу: тип при­ меняемой структуры зависит в определенной степени от разме­ ров производства и сбыта —малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейный или функциональ­ ный вид структуры; средние и большие фирмы со стабильным производством —линейно-функциональный вид; крупные фир­ мы, концерны и объединения могут принять дивизиональный вид структуры как базовый.

Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные струк­ туры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недос­ татки. Они сдерживают рост производительности труда, огра­ ничивают возможности использования крупного высокопроиз­ водительного оборудования [76, с. 31]. Необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур. Как показыва­ ет анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функцио­ нальных связей.

Вдинамичных, быстроменяющихся сложных производствах необходимы не только названные выше связи, но и развитый ко­ ординационный механизм, т.е. связи по координации. Повыше­ ние эффективности линейно-функционального и дивизиональ­ ного типов структур достигается при этом за счет наделения их новыми, высокодинамичными элементами целевого управления.

Кцелевым структурам управления относятся програм­ мно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.

Вматричном виде структуры организации существует двой­ ное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю

проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричного типа структуры показана на рис. 12.5.

Рис. 12.5. Матричный тип структуры управления

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «мат­ ричная структура». Руководители проектов в матричной органи­ зации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование про­ екта, составление и соблюдение графика проектирования. Ос­ новной недостаток матричного вида структуры —ее сложность.

Фирма «Дженерал Электрик» указывает в своем «Бюллетене организации и планирования»: «матричная структура - это слиш­ ком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней» [76].

Кроме того, к недостатку вышеназванного типа структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия. Достоин­ ства матричного типа структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координиро­ вать различные типы деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском де­ ле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации.

Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее раз­ меров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде (см. главу 13). Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в дру­ гом - матричная, а в целом вся фирма может иметь региональ­ ную структуру. Итак, не существует одной оптимальной структу­ ры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

12.3.Конфигурационный подход

кклассификации организационных структур

Принимая во внимание практическую зна­ чимость и обоснованность конфигурационного подхода, предло­ женного Г. Минцбергом, рассмотрим его сущность (табл. 12.1, а, б, в) и основные структурные подсистемы.

Т. Д. Питерсом, Р. X. Уотерменом, Ж. Р. Филлипсом выделя­ ются следующие шесть основных структурных подсистем [117, с. 2]: операционное ядро - то, где осуществляется основная часть производственной работы; стратегическая вершина —это высшее звено руководителей; среднее звено состоит из тех руководите­ лей, которые осуществляют непосредственную линейную связь между стратегической вершиной и операционным ядром; техно-

структура включает персонал аналитиков, которые создают сис­ темы (процедуры), при помощи которых официально разрабаты­ ваются и контролируются рабочий процесс и результаты деятель­ ности других сотрудников организации; вспомогательные служ­ бы состоят из тех специалистов, которые способствуют выполне­ нию задач организации за пределами основного рабочего потока; идеология —убеждения и традиции организации.

Таблица 12.1 Отличительные особенности различных типов структур а) простая структура и машинная бюрократия [117]

неформальной власти. Формальная же власть остается в руках ру­ ководителей высшего звена. По своему пониманию этот тип структуры можно отнести к линейно-штабному типу, а при неко­ торой децентрализации власти —к линейно-функциональному.

Профессиональная бюрократия предусматривает стандарти­ зацию умений, а не рабочего процесса или конечной продукции, как это имеет место в машинной бюрократии.

Здесь преобладающей силой является стремление к профес­ сионализации. Для достижения поставленных задач организации приходится отдавать свою власть в руки профессионалов —спе­ циалистов высокого класса, что приводит к горизонтальной де­ централизации. По своей сущности эта структура близка к опи­ сываемой в российской управленческой литературе структуре функционального типа.

Дивизиональная форма организационной структуры пред­ ставляет собой не цельную организацию, а скорее ряд относи­ тельно независимых объединений, связанных между собой путем нежесткой административной структуры. Каждое подразделение имеет свою структуру, достаточно независимо, развивается са­ мостоятельно с учетом общих тенденций всего объединения. Главным признаком и интегрирующим элементом являются не контроль и стандартизация деятельности, а стандартизация ко­ нечного результата. Для этого центральный аппарат управления должен иметь небольшую техноструктуру. (Можно утверждать, что система городского пассажирского транспорта может иметь структуру именно такого вида). Такая техноструктура должна предоставлять всем входящим в состав объединения предприяти­ ям одинаковые в качественном аспекте услуги. Это могут быть юридические консультации, связь с общественностью, разработ­ ка общих стандартов качества продукции, услуги по согласова­ нию деятельности и т.п.

Адхократия применяется в организациях, которым необходи­ мо использовать нововведения достаточно быстро и сложным об­ разом. Это структуры, работающие на внедряемый проект, струк­ туры, позволяющие собирать экспертов — специалистов в раз­ личных областях в слаженно функционирующие творческие команды. Адхократия — органичная структура, которая в целях координации деятельности использует приспособление между высококвалифицированными и узкоспециализированными экс­ пертами через разветвленные механизмы связи —связи по коор­ динации деятельности, отличные от линейных и функциональ­