15.5. Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функ­ циональным областям хозяйственной деятельности пред­ приятия.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­ цедуры —конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­ тегии в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования реализации страте­ гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­ делить, какие ресурсы имеются, и лучшим образом их распреде­ лить, используют бюджет. Бюджет —метод распределения ресур­ сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета —количественная оцен­ ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­ лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­ можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­ тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг —анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг — подготовка итогового бюджета (распределе­ ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­ нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.

Методом управления, позволяющим объединить планирова­ ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ ляется управление по целям. Кроме того, этот метод помогает пре­ одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ ведение работника. Основное внимание в «управлении по целям»

уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».

Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от выс­ шего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечива­ ющие поддержку целей более высокого уровня.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

•выработки четких, кратких формулировок целей;

•планирования действий для достижения целей;

•систематического контроля, измерения и оценки результа­ тов работы;

•корректирующих мер для достижения запланированных ре­ зультатов.

Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в

том, что подчиненные должны принимать активное участие в вы­ работке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследова­ ния, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.

В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­ лучения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­ мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонталь­ ная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.

Стадии этапа планирования действий следующие:

1)определение основных задач и мер;

2)установление подразделений, участвующих в их реализа­ ции, и их взаимосвязей во времени;

3)делегирование соответствующих полномочий подразделе­

ниям;

4)оценка затрат времени на основные операции;

5)определение ресурсов для каждой операции;

6)проверка сроков и корректировка планов действий.

Механизм оценок и контроля должен включать:

•определение критериев для оценки результатов;

•сопоставление фактических показателей с намеченными;

•анализ отклонений между ними;

•внесение корректив в стратегию в случае необходимости.

Корректирующие меры —последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут­ ренней среды, если достигнуты —процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно процесс контроля опи­ сан в главе 18.

Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприя­ тия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесооб­ разность применения данной стратегии.

При оценке стратегического плана следует определить [76]:

•совместима ли стратегия с возможностями организации;

•допустима ли предполагаемая степень риска;

•обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­ лизации стратегии;

•учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

•лучший ли это способ применения ресурсов фирмы. Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно

происходят изменения во внешней и внутренней среде организа­ ции. Результаты оценки могут служить основанием для перес­ мотра миссии организации, стратегических целей или применяе­ мой стратегии.

Глава 16

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК Ф УНКЦИЯ

УПРАВЛЕНИЯ

16.1. Понятие организации как управленческой функции

Функция организации направлена на созда­ ние необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

•формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­ менных;

•установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (челове­ ческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установлен­ ным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или ре­ организуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Фирма «Фукс ГМХ» выпускает алюминиевые диски для авто­ мобильных колес. Было время, когда это был последний «писк» моды и за них готовы были платить любые деньги. Но примерно пять-шесть лет назад они стали обыденной продукцией, конку­ ренция на этом рынке ужесточилась, и компания «Фукс ГМХ» на­ чала испытывать серьезные трудности. Требовалось резко снизить цену. В рамках традиционных централизованных систем управле­ ния производственными процессами сделать этого не удалось.

Было предложено реструктурировать компанию исходя из философии децентрализованного управления. Выделены четыре основных производственных звена —литье, кузнечно-прессовое производство, дальнейшая обработка, складирование. Для них разработаны специальные программные модули, учитывающие их специфику и обеспечивающие прямую коммуникацию между производственными подразделениями. В результате за счет опти­ мизации управленческой структуры и информационных систем управления удалось сократить на 40% время производства и до­ биться требуемой цены конечного изделия. Кроме того, произ­ водственные процессы стали прозрачными и повысилась ответ­ ственность персонала.

Источник. Даль Б. Опережать время с помощью инноваци­ онного программного обеспечения //Проблемы теории и практи­ ки управления. - 2000. - N° 6. - С. 55-61.

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды (см. главу 10). Существует множество взглядов и образцов организа­ ции деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не счи­ таясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управ­ ленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленчес­ кие решения все-таки высшее руководство, но специалисты ока­ зывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущест­ ва по сравнению с единовластием, и не только потому, что «одна голова —хорошо, а две —лучше». Соучастное управление являет­ ся сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоро­ вой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потреб­ ности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Известный социолог М. Поль в книге «Участие работников в промышленности» предлагает модель организации производства, которая описывается системой уравнений, учитывающей следую­ щие ключевые независимые переменные [56, с. 50]:

P —f(L,U),

L -f(E,T),

U = f(P,L,G,I),

где Р —участие рабочих в организации производства и конт­ роле;

L —скрытая власть (неформальное лидерство, общест­ венное мнение, так называемая «власть подчинен­ ных» и другие факторы);

U —оценки деятельности со стороны администрации и коллектива;

Е , Т — технологические факторы;

G —правительственные акты и действия; / —более общие идеологии.

Разработанная М. Полем система уравнений показывает важ­ ную роль участия коллектива в организации производства, его сознательного, творческого отношения к задачам организации. Однако, по нашему мнению, возможность участия рабочих в уп­