Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, так как люди начинают подозревать неспра­ ведливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера — Лоулера является комплексной процес­ суальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер исследовали, от чего зависит достигну­ тый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следую­ щие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

•затраченные усилия;

•полученные результаты;

•восприятие;

•вознаграждение;

•степень удовлетворения.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пере­ менных: затраченных усилий, способностей и характерных осо­ бенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от цен­ ности вознаграждения и оттого, насколько человек верит в суще­ ствование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результатив­ ности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, пре­ мия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, нас­ колько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствова­ нию конкретных подходов к управлению людьми.

17.3. Принципы мотивации

Основываясь на существующих теориях мо­ тивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руковод­ ствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф ­ фективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не

знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­ полнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Ра­ ботник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в поста­ новке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходи­ мость и целесообразность выполняемой работы.

Вот как делится своим опытом в области мотивации труда Ли Якокка. «Я должен разъяснять своим подчиненным, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим пер­ соналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают вдолжности, самое время уве­ личить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и ли­ шить всякого желания поправить дело».

Источник. Л. Якокка. Карьера менеджера: Nonfiction (Де­ ловой бестселлер).—М.: Парадокс, 1996.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

ОАО «КамАЗ» начиная с 2001 г. присуждает ежегодную пре­ мию тем дочерним предприятиям, организациям и структурным подразделениям завода, которые достигнут лучших показателей в работе по обеспечению качества продукции и эффективности труда. Одним из главных критериев при оценке претендентов на премию является внедрение ими системы качества по междуна­ родным стандартам ISO 9000. На КамАЗе поставлена задача —вы­ вести все предприятия акционерного общества на уровень каче­ ства, соответствующий стандартам ISO 9000. Международные сертификаты уже получили литейщики, кузнецы и инструмен-

талыцики КамАЗа. Таким образом, знание цели (повышение ка­ чества и эффективности труда) и ожидание вознаграждения (пре­ мия) за ее достижение стимулируют работников к повышению

качества.

Источник: КамАЗ учредил премию за качество //Автомо­ били. —2001. - № 7. - С. И.

3.Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результа­ тов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состя­ зательности.

Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при ус­ ловии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объектив­ ной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Вначале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Р. Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные лен­ ты к станкам лучших рабочих, зеленые - к станкам рабочих со средними показателями, а желтые - к не выполняющим норму. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибегая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований,

Р.Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими [56].

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что от­ сутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 - 15% [115]. Большин­ ство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Хорошей мотивацией является годовой отчет перед сот­ рудниками, чтобы у них создавалось представление о том, что происходит на их собственной фирме, с какими трудностями уда­ лось справиться за последние 12 месяцев.

4.Создание благоприятных условий для эффективной работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового мес­ та. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не

всегда зависит только от самого работника, применяемые техно­ логии и организация производства часто бывают решающими факторами.

Проявление заботы о своих работниках, участие в их пробле­ мах способствуют мотивации, повышению привлекательности труда. Студенты, работающие в свободное от учебы время в ресто­ ранах «Макдоналдс», получают стипендии от компании. В России присуждение корпоративных стипендий произошло впервые, но в других странах стипендии от Р. МакДоналда —обычная практика.

«Макдоналдс» 11 лет на российском рынке, и все это время больше половины тех, кто предлагает нам «биг мак» и бесплатную улыбку, —студенты. Чтобы они могли успешно совмещать учебу и работу, им предоставляется возможность работать по гибкому графику. Те, кто успешно совмещают учебу и работу, получая в хо­ де аттестации высокие оценки, и стали стипендиатами. Еще одно условие - не меньше года работы в компании. Среди получивших стипендию» студенты МГУ, Московского государственного уни­ верситета пищевых производств, МАИ, Российского института текстильной и легкой промышленности, Московского педагоги­ ческого института —всего 41 человек. Размер единовременной стипендии — 13 000 руб. В «Макдоналдсе» также рассчитывают, что это поможет готовить кадры в своем коллективе: большин­ ство менеджеров компании начинали рядовыми фаст-фуда.

Источник: Happy meal //Карьера. —2001. - N° 7. —С. 14.

5.Единство моральных и материальных методов стимулирования.

Внастоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие от­ ветственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать мораль­ ное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

Вкорпорации IBM первое, что обязаны делать менеджеры, - это благодарить публично сотрудников за хорошую работу или полезное дело, сделанное для посетителя или клиента. Эта эле­ ментарная награда поощряет энтузиазм и свидетельствует об ин­ тересе руководителя к процессу торговли и покупателям. А появ­ ление имен работников в памятном адресе или бюллетене, пери­ одически выпускаемыми корпорацией, способно их вдохновить и окрылить. Корпорация использует такие виды поощрений, как