27.3. Подходы к изучению и улучшению стиля руководства

Анализируя табл. 27.3, можно сделать следующие выводы:

• попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели огра­ ниченный успех;

• перечень потенциально важных качеств руководителя мо­ жет оказаться бесконечным, и его выбор определяется достаточ­ но субъективно;

•существуют различные пути измерения личностных качеств руководителя;

•установить тесную связь между качествами руководителя и эффективностью его деятельности достаточно сложно.

Суммируя вышеизложенное по отношению к подходу, изуча­ ющему личностные качества руководителя, можно сделать зак­ лючение, что индивидуальные особенности личности не должны становиться критериями при отборе руководителей, но в силу их определенного влияния на успех общего дела игнорировать их тоже нецелесообразно. Учитывая это, во многих европейских корпорациях используется личностный тест Майера—Бригса, согласно которому менеджеров разделяют на четыре типа по то­ му, как человек:

•восстанавливает и пополняет свою энергию;

•собирает информацию (думающий или чувствующий);

•принимает решения (интуиция или анализ);

•какой образ жизни предпочитает (упорядоченный или спонтанный).

Результаты современных исследований Д. Ветгена и К. Каме­ рона позволили выявить следующие навыки эффективного мене­ джмента: вербальные коммуникации; умение управлять стресса­ ми и эффективно использовать время; принятие индивидуаль­ ных решений; мотивация и влияние на других; постановка целей

ичеткое представление перспективы; построение команд и деле­ гирование; самосознание и управление конфликтами; призна­ ние, формулировка и решение проблем.

Кроме того, при отборе руководителей в ведущих корпораци­ ях мира в зависимости от особенностей национальной культуры

кпретендентам продолжают предъявлять требования по обяза­ тельным личностным характеристикам. К наиболее значимым чертам и способностям современного руководителя относят: це­ леустремленность, организаторские способности, честность, уве­ ренность в себе, способность к обучению, стремление к профес­ сиональному росту, обладание харизмой.

Однако наличие этих характеристик не гарантирует эффек­

тивность руководства, а лишь является ресурсом, который будет использован или развит.

В силу того что подробный анализ теорий поведенческого и ситуационного подходов достаточно полно представлен практи­ чески во всех учебниках по менеджменту, мы даем лишь обоб­ щенный обзор этих теорий.

Анализ поведенческих концепций показывает, что в отличие от теорий личностных качеств, руководителей можно обучать по специально разработанным программам с целью развития опре­ деленных умений и навыков. Однако поведенческие концепции стиля руководителя не смогли выявить стиль, который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности.

Дальнейшие исследования в теории поведенческого подхода к стилю руководителя основывались на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, кото­ рые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя. Наиболее известные модели ситуацион­ ного подхода к стилю управления представлены в табл. 27.5.

могут нести ответственность. Руко­ водитель дает конкретные инструк­ ции, но поддерживает инициативу

Ситуационный подход к руководству выявил несколько спо­ собов повышения эффективности руководства, например: пере­ формирование групп с целью подбора психологически совмести­ мых подчиненных, перепроектирование задачи или модифика­ ция должностных полномочий. Трудно Сказать, что хотя бы одна из рассмотренных теорий получила полное развитие и подтверж­ дение на практике. Но все они, несомненно, доказывают, что ру­ ководители должны выбирать стиль руководства в зависимости от ситуации. Кроме того, исследователи рассмотрели тезис о том, что руководство и его управленческий эффект можно измерить и определить.

Анализируя ситуационные модели, можно отметить, что опи­ сание различных стилей руководства основывается на выявлении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, влияю­ щих на его эффективность. При этом успешность руководства определяется по разным основаниям, таким как:

•уровень выполнения работ;

•удовлетворенность работников;

•эффективность решения.

Следовательно, в данной ситуации управленческий эффект определить очень сложно.

Таким образом, все рассмотренные подходы акцентируют внимание либо на личностные качества руководителя, либо на его поведение, либо на ситуацию, для которой необходимо выб­ рать эффективный стиль.

При этом разработанные теории не всегда получают полное развитие и подтверждение на практике. Поэтому потребность в разработке новых подходов к изучению стилей управления, а так­ же использование на практике результатов проведенных исследо­ ваний, но только адаптированных к новым экономическим усло­ виям России, продолжает быть актуальной.

Последние исследования в области поиска эффективного стиля руководства представляют собой изучение комплексного сочетания теоретических разработок предшествующих направле­ ний: теории лидерских качеств, поведенческих и ситуационных концепций.

Один из современных подходов к руководству, предложенный С. Керром и его коллегами, основывается на использовании ру­ ководителем нейтрализаторов, субститутов и усилителей руково­ дства [69]. (Нейтрализаторы —атрибуты работников и организа­

ции, ослабляющие деятельность руководителя; субституты — факторы, ограничивающие значение действий менеджера; уси­ лители —факторы, способствующие увеличению влияния руко­ водителя.) Стиль руководства, основанный на манипулировании предложенными категориями, позволяет использовать их в тех случаях, когда отсутствует возможность замены или обучения ру­ ководителя, что позволяет частично компенсировать слабости менеджера и повысить эффективность его действий.

Вызывает интерес и концепция саморуководства, которую предложили Ч. Манц и Г. Симс [84]. В ее основе два элемента: саморуководство сотрудников на основе сверхруководства менед­ жера. Смысл саморуководства заключается в естественном моти­ вировании и самостоятельности действий работников, направ­ ленных на выполнение обязательных задач, за которые денежное вознаграждение не предусмотрено. Для обучения саморуководству необходимы действия сверхруководителя, который занима­ ется самообразованием и моделирует его для своих подчиненных.

В 90-х годах XX в. роль руководителя в организации некото­ рыми исследованиями рассматривается с точки зрения тренерс­ кой работы [28; 84]. Роль руководителя при данном подходе зак­ лючается в подборе «игроков», в их подготовке и корректировке действий. При этом сам руководитель «не участвует в игре», а лишь демонстрирует поддержку и проводит неформальные кон­ сультации.

Ккомплексному подходу также относятся:

•концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том, что действия руководителя-лидера должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемым по следую­ щим элементам: а) особенности личности работника; б) специ­ фика работы; в) характеристики обстоятельства [28]. Данная кон­ цепция направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и на ее основе формирование ответных действий руководителя;

•концепция харизматического лидерства, описывающая вли­

яние харизмы на характер руководства: а) лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты; б) лидер с отрицательной ха­ ризмой использует власть в личных целях, не чувствителен к по­ требностям работников, предпочитает общение по типу сверху вниз, полагается на удобные внешние моральные стандарты;