Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть —передача от одной ЭВМ к другой необходимой информа­ ции. При этом она корректируется с учетом полезности предыду­ щего адресата и с соблюдением анонимности передается следую­ щему. Лица, участвующие в оценках (респоденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решений состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

Преимущества компьютерного варианта принятия коллек­ тивного решения:

•увеличение числа вовлеченных в процесс выработки ре­ шения;

•работа по принятию решения обходится дешевле, чем в ус­ ловиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

•исключается возможность влияния на решения управлен­ ческих работников предприятия.

Численность группы разработчиков совместных (коллегиаль­ ных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуж­ дения (осмысления) конкретных проблем целесообразно неболь­ шое количество участников; для проблем перспективного значе­ ния число участвующих увеличивается. Необходимо отметить, что при значительном количестве людей труднее принять реше­ ние, возрастает количество человеко-часов, в том числе на орга­ низацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает учас­ тие более восьми человек, возможно формирование группиро­ вок, осложняющих выбор решения.

21.3. Основные методы анализа альтернатив

Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того что­ бы остановиться на самом лучшем решении, предоставляет нам все возможности сразу [7, с. 212].

Ф. Ларошфуко

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их измене­ ний. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности изве­ стны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для ис­ пользования конкретные методы. Рассмотрим первую группу ре­ шений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реали­ зовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положи­ тельный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фиф- ти) означает равную вероятность как отрицательного, так и поло­ жительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид

N : M ,

где N —число, характеризующее возможность появления отрица­ тельного результата;

М —число, определяющее возможность положительного ре­ зультата.

Дополнительная информация может отсутствовать. Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска. Риск прямо связан с неопределенностями при разработке управлен­ ческого решения (РУР). Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявле­ нием отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсут­ ствии риска, то имеют в виду нулевой риск. Если неопределен­ ность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным: 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитив­ ного или негативного оттенка в записи риска указывают допол­ нительную информацию [50].

Риск —это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представле­ ния об окружающем мире. С риском связаны процессы развития - как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредит­ ной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управлен­ ческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей це­ почке разработки и реализации управленческого решения. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицатель­ ного (полный срыв запланированного) и положительного (дости­ жение запланированного).

В условиях определенности (решая достаточно простые зада­ чи с небольшим количеством переменных; влияющих на резуль­ тат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с по­ мощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий.

При решении сложных задач со многими влияющими факто­ рами для выбора оптимального решения используется математи­ ческое моделирование. В этом случае с помощью математичес­ кой модели отбирается среди множества единственный вариант исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. Лицо, принимающее решение, должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

При разработке управленческих решений анализ альтернатив проводится по совокупности параметров эффекта, соответствую­ щих каждой из альтернатив. Правила анализа альтернатив зада­ ются критерием оценки эффективности, любое решение может быть оценено с использованием трех параметров эффективности: целевого эффекта, затрат на получение этого эффекта, безопас­ ности [1, с. 105].

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернатив-

ные решения определяются с учетом имеющегося у руководителя опыта. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Да­ лее существующие альтернативы анализируются с позиции огра­ ничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количе­ ство альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно два-три варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

•упорядочение всего списка альтернатив;

•детальное рассмотрение двух крайних и средней альтер­ натив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

•выявления множества альтернатив решения проблемы;

•выбора допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограни­ чениям;

•вынесения суждения о предпочтительности альтернатив и предварительного выбора лучшей альтернативы;

•оценки альтернатив со стороны руководителя;

•экспериментальной проверки двух — трех наиболее пред­ почтительных альтернатив (часто используется в научно-техни­ ческой деятельности) с целью получения дополнительной ин­ формации о предпочтительности определенного варианта;

•выбора единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной ин­ формации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресур­ сов, а также соответствия конкретным условиям реализации аль­ тернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних ко­ личественных методов может быть недостаточно. Многие альтер­ нативные решения обнаруживаются достаточно легко на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых

необходим творческий поход. В этих условиях используются мето­ ды «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой ана­ лиз ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждение о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки' При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и уста­ навливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее со­ поставление альтернативы с ранее принятым стандартом, крите­ рием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера—Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятнос­ ти, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева ре­ шений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии не­ управляемых факторов.

Выбор альтернативы —это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятель­ ности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернати­ вы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что зат­ рудняет его использование, а также экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Следовательно, результаты эксперимента должны тщательно анализироваться.

Часто для сравнения альтернатив и выбора наилучшего вари­ анта используются так называемые «кабинетные» методы, осно­ вывающиеся на анализе количественных и качественных факто­ ров, в том числе с использованием компьютерной техники.

Классическая форма оценки экономической эффективности решений — сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении, что является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений.

Ограничиваться оценкой экономической эффективности не­ возможно, так как при этом давно не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оцен­ кам, а также наличие рисков. Поэтому чаще начали применять методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллек­ тива к проблеме, авторитет руководителя). Таким образом, взве­ шиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным аль­ тернативам. Учитываются и воздействие внешней среды, в част­ ности, влияние неуправляемых факторов на результаты принято­ го решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации реше­ ний. Чем выше уровень управления и продолжительнее времен­ ной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отве­ чающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделя­ ются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В каче­ стве критерия оценки решения могут выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависи­ мостей. Они определяют соотношение между условиями выпол­ нения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логи­ ческих соотношений, например, «Тише едешь —дальше будешь». «Тише едешь» —это условие, а «дальше будешь» —это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимос­ тей, обладающих объективным характером: между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, произ­ водительности труда от квалификации персонала, стиля управле­ ния от характера деятельности компании, качества управленчес­ кого решения (УР) от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимос­ тей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или получен­ ных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются не известными ряду руководителей. Иногда при­ ходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зави­ симостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации про­ дажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса. Основу этих методов составляют: теория вероят­ ностей, теория марковских процессов, теория массового обслу­ живания.

Статистические методы основаны на использовании инфор­ мации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработ­ ки и анализа статистических материалов, как полученных в ре­ зультате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических ис­ пытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии раз­ работки, так и на стадии выбора решений. На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их по­ ложительного опыта (фильтр). Затем принимается окончатель­ ное решение. На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различ­ ных картотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой на­ чальной стадии разработки решений работники используют по­ ложительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор УР.

Метод математического программирования позволяет рассчи­ тывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) прог­ раммы действий УР.

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии.

Компьютер на базе математических соотношений либо разра­ батывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформули­ рованной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набо­ ра альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованны­ ми сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмер­ ная, трехмерная и т.д. Матричный метод относится к объектив­ ным методам РУР. Он применяется при возникновении повторя­