13.3. Тенденции структурных изменений

По мнению А. А. Радугина [89, с. 375], орга­ низационный проект в будущем будет характеризоваться четырь­ мя основными отличиями от сегодняшних пирамидоориентиро­ ванных структур.

A. Небольшое число уровней менеджмента.

Для организаций будущего будет характерно делегирование полномочий по принятию решений на более низкие уровни орга­ низации, где факторы, оказывающие влияние на изменение структуры, являются наиболее очевидными. При этом общее ко­ личество уровней управления будет уменьшаться вследствие зна­ чительной децентрализации.

Б. «Adhocracy» в пористые подразделения.

По мере того как организации расширяются, становятся не­ обходимы значительная дифференциация их деятельности и де­ централизация принятия решений — использование преиму­ ществ малого бизнеса. Организации будущего будут придержи­ ваться «adhocracy», федерации относительно автономных под­ разделений, каждое из которых может действовать независимо. И внутри каждого подразделения структура будет более «пористой». Барьеры между и внутри подразделений будут менее значитель­ ными, чтобы дать возможность людям больше «перемещаться» между подразделениями и вносить свой вклад в решения.

B. Системы, реассоциированные из структуры.

Если гибкие структуры, такие как «adhocracy» и с небольшим числом уровней менеджмента, развиваются, то поддерживающие системы могут оставаться в покое. Сегодня системы существуют, чтобы защищать компанию от человеческой ошибки. Системы будущего, по-видимому, должны будут усиливать инновацию, что означает необходимость выделения систем из структур, чтобы служить расширению индивидуальной инициативы и не ограни­ чивать ее.

Г. Разделение ресурсов, а не их распределение.

В настоящее время менеджеры принимают решения на осно­ ве имеющихся ресурсов, т.е. возможные альтернативы ограниче­ ны доступными ресурсами. Некоторые менеджеры сначала оп­ ределяют имеющиеся возможности, а затем те ресурсы, в кото­ рых они нуждаются, но которые не контролируют, чтобы ис­

пользовать появившиеся благоприятные возможности. Менед­ жеры, придерживающиееся этого подхода, ищут возможности занять или временно использовать ресурсы, но не стремятся вла­ деть ими или контролировать их. Ресурсы просто рассматрива­ ются как средство реализации привлекательных возможностей, а не как вещи, аккумулирующие источник организационной си­ лы. Менеджеры, которые принимают этот тип системы, исполь­ зуют ресурсы (людей, оборудование, деньги, мощности, техно­ логию, возможности маркетинга) лишь столько времени, сколь­ ко необходимо. Эта ориентация —разделение, а не собственные ресурсы —будет самой эффективной ориентацией для организа­ ционных проектов будущего.

По мнению авторов, организации будущего будут иметь сете­ вой характер. Организации, действующие на основе сетей, уделя­ ют минимальное внимание централизованной координации; бо­ лее того, подразделения, входящие в организационную сеть, ко­ ординируются сами и реагируют на окружающие изменения, ес­ ли это необходимо. Сетевая идея состоит из четырех характерис­ тик, которые уже назывались: меньше уровней менеджмента, по­ ристые подразделения, реассоциированные системы и разделе­ ние ресурсов.

Место новых структур в совокупности типов структур уп­ равления можно оценить, использовав классификацию по хро­ нологии. По хронологии, по мнению авторов, структуры делят­ ся на:

•традиционные: линейные, функциональные, линейно­ функциональные;

•новые: дивизиональные, матричные;

•современные: бригадная, перевернутая пирамида, ориенти­ рованная на инновации, ориентированная на рынок, сетевая, виртуальная, многомерная и т.д.

Появление новых структур вызвано прежде всего развитием общества, социальных отношений, представлений о роли челове­ ка в организации и организации в жизни человека, а также техно­ логии, т.е. изменением прежде всего внешней среды организа­ ции, которая предъявляет повышенные требования к внутрен­ ним переменным, а также необходимостью организации адапти­ роваться или приспосабливаться к этим изменениям, чтобы не только выжить, но и успешно и эффективно функционировать. На рис. 13.1 приведены три основных фактора, которые корен-

Рис. 13.1. Классификация организационных структур по хронологии

ным образом изменили внешнее окружение и способствовали появлению современных структур.

В результате прогресса информатики произошло развитие как внешних связей (результат глобализации, интеграции), так и внутренних связей (координационных механизмов). Таким обра­ зом, информационное общество разрушило замкнутость органи-

заций и сделало малоэффективными те из них, которые исполь­ зовали структуры, обеспечивающие это качество.

Рыночный механизм в информационном обществе предъяв­ ляет новые требования к организациям. В условиях рынка потре­ битель, ориентируясь на минимально возможные цены, толкает производителя выпускать товары и предлагать услуги с меньшей возможной стоимостью. Произошло существенное сближение производителя с потребителем. А это в свою очередь заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Рыночный механизм сделал конкурен­ тоспособной любую организацию. Конкретный рынок в допол­ нение к конкретному потребителю стал во многом определять структуру управления.

Сложившееся информационное общество с рыночным меха­ низмом постоянно подвержено НТП. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Суммируя все изменения, протекающие по трем выше рассмотренным направлениям, мы получаем колоссальный эффект, максимально направленный на деформацию структуры управления организацией. Направление управляющего воздей­ ствия смещается из области разработки способов достижения це­ лей в область их постановки.

Сложившееся внешнее окружение требует от структуры управления максимальную подвижность, предельную быст­ роту внедрения научно-технических достижений и конструктор­ ских решений в производство. Это качество в современных организационных структурах достигается различными спосо­ бами.

В основе бригадной структуры лежит бригадная форма орга­ низации труда и производства (рис. 13.2).

Принципы построения заключаются в следующем:

•автономная работа бригады;

•самостоятельное принятие решений и координация дея­ тельности по горизонтали;

•замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

•привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижают необ­ ходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Бригадная структура представляет собой наиболее развитый партисипативный тип.

Руководитель

Рабочая группа

Подчиненный/

руководитель

Рабочие группы

Подчиненный/

руководитель

Подчиненные

Рис. 13.2. Бригадная структура управления

Появились структуры, развивающие идею гибких органичес­ ких структур управления в форме перевернутой пирамиды, в ко­ торой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-про­ фессионалы, в то время как руководитель организации находит­ ся в нижней части схемы (рис. 13.3).

Особенность организационной структуры, ориентированной на инновации, заключается в том, что вся система подготовки производства и сбыта как бы делится на две части. Одна часть ох­ ватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции и по своей внутренней структуре является одной из стандартных. Другая же сфера подготовки производства объединяется в соста­ ве поисковой группы, ориентированной на разработку новых ви­ дов продукции и технологий. Созданная поисковая группа зани­ мается разработкой проекта реализации нововведения вплоть до освоения в производстве.

Частная форма —малые внедренческие («рисковые») фирмы внутри крупных предприятий. Такие внедренческие фирмы име-

□□ □ □ □

Руководитель

организации

Рис. 13.3. Перевернутая пирамида

ют собственную, во многом самостоятельную структуру управле­ ния, свой разветвленный штат функциональных работников, наделяются необходимыми ресурсами.

Структуры управления, ориентированные на рынок, — это структуры организаций, в которых происходит группирование всех частей организации вокруг рынка. Данная структура управ­ ления поддерживает частое приспособление продукта к потреби­ телю, что уменьшает число уровней управления. При этом происходит передача ответственности на нижние этажи иерар­ хии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Сюда можно отнести предпринимательские структуры управления и стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Организационное построение предпринимательских струк­ тур базируется на индивидуальной инициативе. Гибкость дости­ гается возможностью руководства менять свое место и свои ос­ новные функции.

СХП представляет собой самостоятельное рыночно ориенти­ рованное хозяйственное подразделение. Оно возглавляется ди­ ректором, который несет полную ответственность за стратегичес­ кое развитие и текущую деятельность СХП. Последнее может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Итак, перестройка организационной структуры управления обязательно преследует цели расширения полномочий на ниж­ них уровнях иерархии управления и повышения производствен­ но-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.

Появление современных структур управления надо рассмат­ ривать не как случайный процесс, а как следствие определенных, способствовавших тому причин. Причины — это не что иное, как сложившееся в наше время общество со специфическим ук­ ладом жизни: информационное; с рыночным хозяйством; не­ прерывно претерпевающее воздействие научно-технического прогресса.

Выводы

1. Структура является неотъемлемой подсистемой организа­ ции. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

2.Структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.

3.Существует множество определений структуры управле­ ния. Главные моменты, которые должны быть в этих определени­ ях, даны ниже:

• структура —это совокупность взаимосвязанных подразделе­ ний или уровней управления и функциональных областей;

• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение.

4. Важными моментами, вытекающими из определений структуры, являются следующие:

•структура — это составляющая организационной системы;

•структура основывается на целях организации;

•структура должна соответствовать ценностям организации;

•структура должна соответствовать стратегии организации;

•первичность функций по отношению к структуре;

•в рамках структуры реализуется процесс управления;

•в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и верти­ кальные, линейные и функциональные связи;

•для структуры характерны: специализация, разделение тру­ да и его кооперация (для управленческого персонала —департа- ментизация); централизация, децентрализация и процесс, посред­ ством которого она осуществляется, —делегирование полномо­ чий; координация деятельности и соблюдение нормы управляе­

мости.

5.Организационная структура управления состоит из струк­ туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

6.Производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» —готовый продукт с параметрами, заданными в бизнесплане.

7.Целесообразно выделить два основных подхода к класси­

фикации структур:

•рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение существования определенной парадиг­ мы в построении структур — модели. Причем смена парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) имеет эво­ люционный характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и способе ее понимания;

•представление организации как сложной технико-экономи­ ческой и социальной системы, имеющей несколько уровней вза­ имодействия: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид — организация». Классификация структур в зависимости от используемого подхода во взаимодей­ ствии на каждом из перечисленных уровней.

8. Существующие типы организационных структур управле­ ния отличаются друг от друга способом реализации и преоблада­ нием линейных или функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функцио­ нальные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы.

9. Основными типами организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизи­ ональная и целевая.

10.Самой распространенной, традиционной, базовой струк­ турой является линейно-функциональная структура. Ее преиму­ щества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации.

11.Линейно-функциональная структура эффективна при ре­ шении повторяющихся, неизменных в течение длительного вре­ мени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и припособляемостью при возникновении новых задач, не обеспе­ чивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

12.Повышению гибкости способствует внедрение дивизио­ нальной структуры, в соответствии с которой сложная линейно­ функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потреби­ телям).

13.Повышение эффективности линейно-функциональной структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элемента­ ми программно-целевого управления. К видам программно-це­ левой структуры относят матричную, проектную и некоторые другие структуры.

14.Многие крупные организации используют сложную сос­ тавную структуру, состоящую из структур различных видов.

15.По нашему мнению, целесообразна следующая класси­ фикация методов проектирования и совершенствования оргструктур:

• системный подход и как его часть логическое продолжение

—синтез элементов организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей, программно-целевой метод как частные случаи системного подхода и типизированный (ситуационный) выбор характеристик организационной струк­ туры);

•нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий);

•метод параметрического (организационного) моделирова­

ния;

•метод рационализации технологии организационных про­ цессов;

•метод организационных изменений системы управления;

•экспертный метод.

16. Анализ факторов проектирования возможен только на са­ мых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление свер­ ху вниз.

17.Одна из возможных для использования методик совершен­ ствования структур управления предложена М. Л. Разу. Она ос­ нована на использовании концептуального подхода матричной взаимосвязи структуры и общих и конкретных функций управле­ ния. Этот подход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, структуры и функций управленческой системы.

18.Наряду с внешними и внутренними факторами при про­ ектировании и совершенствовании структуры управления вни­ мание должно уделяться элементам проектирования:

•разделение труда и специализация;

•департаментизация и кооперация;

•связи в организации и координация;

•масштаб управляемости и контроля;

•иерархия в организации и ее звенность;

•распределение прав и ответственности;

•централизация и децентрализация;

•дифференциация и интеграция.

Контрольные вопросы

1.Каковы основные характеристики организационной струк­ туры?

2.Какова последовательность проектирования организацион­ ной структуры управления?

3.Какие элементы должны обязательно учитываться при проек­ тировании организации?

4.Какие факторы определяют ситуационный характер органи­ зационной структуры?

5.Какая существует связь между структурой и стратегией, пла­ нами развития организации?

6.Какие основные типы организационных структур выделяют­ ся и чем они отличаются друг от друга?'

7.Какова область применения различных типов структур, а так­ же их достоинства и недостатки?

8.Дайте краткие определения линейного, функционального и линейно-функционального типов структур.

9.Сформулируйте отличия дивизионального типа структуры от линейно-функционального.

10.В чем основной недостаток матричного типа структуры?

11.Что такое централизованная и децентрализованная струк­ тура?

12.В чем преимущества децентрализации?

13.Какие методы проектирования и какие методы совершен­ ствования структуры управления вы знаете?