1.3. Модели организационного поведения: автократическая, опекающая, поддерживающая, коллегиальная, интегрирующая. Влияние организационного поведения на эффективность организации.

Практическое занятие: Определение модели организационного поведения в предложенной конкретной ситуации (кейс-стади) согласно таблице 2.

Таблица 2. Модели организационного поведения по Р. Лайкерту.

ХАРАКТЕ-РИСТИКИ	АВТОРИТАРНЫЕ		С УЧАСТИЕМ СОТРУДНИКОВ
	МОДЕЛЬ 1: ГРУБОЕ ПРИНУЖДЕ-НИЕ	МОДЕЛЬ 2: МЯГКОЕ ПРИНУЖДЕНИЕ (опека)	МОДЕЛЬ 3: ПОДДЕРЖКА	МОДЕЛЬ 4: КОЛЛЕГИ-АЛЬНАЯ
БАЗИС МОДЕЛИ	ВЛАСТЬ	ЭКОНОМИЧЕСК. РЕСУРСЫ	РУКОВОДСТВО	ПАРТНЕРСТВО
Ориентация менеджера	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работника	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение.
Процесс принятия решений	На верхушке пирамиды	Стратегические решения – на верхушке, в малой степени – делегирование вниз.	Стратегические решения - на верхушке; в высокой степени – делегирование вниз.	На всех уровнях; обсуждение в коллективе по группам с привлечением других групп
Задание цели	Приказы без обсуждения	Приказы с возможностью обсуждения.	После обсуждения с подчиненными	Результат интенсивных обсуждений в группах.
Методы руководства	Прямое принуждение, администрирование.	Мягкое давление, ограничения.	Психологические методы, направление.	Совместное принятие решений, просьбы, советы.
Коммуника-ция	По вертикали сверху вниз.	По вертикали, в основном, сверху вниз.	В основном, по вертикали.	По вертикали и по горизонтали.
Контроль	Из центра. Сопротивление со стороны неформальной организации сотрудников.	Главным образом из центра. Неформальная организация частично противодействует.	Главным образом из центра. С привлечением неформальной организации сотрудников	Децентрализован и передан коллективу. Неформальный и формальный контроль организации во многом идентичны.
Мотивация (потребности)	В существовании.	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации.
Взаимодей-ствие руко-водства и сотрудников	Ничтожно.	Ничтожно.	Умеренно.	Интенсивно.
Психол. результат для сотрудн.	Зависимость от непосредствен-ного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина. Самоуправление
Конфликты.	Саботаж. Границы сферы обязанностей. Деструктивные.	Саботаж. Границы сферы обязанностей. Информация. Приближенность к руководству. Деструктивные.	Сферы влияния. Деловые споры. Информация. Как конструктивные, так и деструктивные.	Творческое решение проблем. Деловые споры. В основном конструктивные решения.
Производи-тельность.	Средняя.	Довольно высокая.	Высокая.	Очень высокая.
Себестои-мость	Высокая.	Довольно высокая.	Умеренная.	Низкая.
Текучесть	Высокая.	Довольно высокая.	Умеренная.	Низкая.
Брак, сбои и т.п.	Высокие.	Довольно высокие.	Умеренные.	Низкие.
Особенности этики:
Сфера применения:

Задание студентам:

1. Внимательно изучите таблицу 1.2. Разбейтесь на 4 группы. Каждая группа берет одну из моделей и определяет ее достоинства и недостатки, сферу применимости. Находит или придумывает пример. Затем кратко докладывает остальным.

2. Прочитайте приведенную ниже ситуацию «Фирма». Определите, к какой модели организационного поведения относится рабочая обстановка, созданная владельцем предприятия. А к какой модели тяготеет исполняющий обязанности менеджера? С чем, по вашему мнению, связаны возникшие проблемы в поведении сотрудников? На какую модель Вы бы посоветовали ориентироваться новому менеджеру? С какими этическими проблемами может столкнуться этот человек?

СИТУАЦИЯ «ФИРМА»

Создатель, владелец и руководитель небольшой торгово-закупочной компании попал в автомобильную катастрофу, чудом остался жив и свыше полугода находится в больнице. Когда стало ясно, что о возвращении к работе в ближайшее время не может быть и речи, для управления компанией самим владельцем-руководителем был приглашен новый генеральный менеджер.

Когда новый генеральный менеджер пришел на предприятие, деятельность компании без постоянного руководства уже стала крайне неэффективной и последние несколько месяцев приносила убытки. Перед ним встала задача исправить ситуацию, так как фирма была очень перспективным предприятием. При анализе ситуации новый менеджер выяснил следующее:

Один из сотрудников, исполнявший временно обязанности генерального менеджера, держал всю имеющуюся информацию о работе у себя. Крайне неохотно делился ею, давал очень узкие, конкретные поручения, значительно ниже уровня квалификации остальных сотрудников, не поясняя своих требований к их выполнению. Он категорически запрещал сотрудникам самим выходить на клиентов и проявлять инициативу. Он стремился полностью контролировать деятельность всех сотрудников, и выдвигал при этом очень высокие критерии при контроле и приемке работы. Он имел очень высокое мнение о себе как о руководителе и был убежден, что если бы ему с самого пришлось бы управлять компанией, то фирма имела бы большую прибыль, работала бы гораздо лучше, чем при прежнем руководстве, а сотрудники лучше знали бы свое дело. Это мнение ничем не подтверждалось.

Создатель и руководитель компании считал этого сотрудника неплохим помощником, ответственным исполнителем, но часто укорял в недостатке инициативы и творческого подхода. Он предпочитал универсалов, поощрял инициативу и предоставлял сотрудникам широкие возможности для проявления профессиональной активности, придерживался принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости среди сотрудников. Поэтому сотрудники не имели четких должностных инструкций и не очень четко представляли себе свои прямые обязанности, работая по принципу «один - за всех, все - за одного».

В связи с отсутствием описания должностей, из-за неожиданной болезни руководителя фирмы (генерального менеджера) они не могли предъявить претензии к исполняющему его обязанности менеджера и только саботировали выполнение его распоряжений. Многие из них, являясь превосходными специалистами, начали подыскивать себе новую работу, соответственно не прилагали слишком много усилий для выполнения текущей. Даже те, кто не хотел уходить, старались делать поменьше, чтобы не помогать «зарвавшемуся самодуру» и ждали выздоровления главы фирмы.

Появление нового менеджера на фирме явилось неожиданностью для всех на предприятии. Но большинство сотрудников восприняли это как возможный поворот к лучшему. Они ждут действий нового руководителя по изменению ситуации, в целом готовые ему помочь, если он «поставит самодура на место».