Лидерство в разных культурах.
С процессами глобализации лидерство приобретает дополнительное значение. как отметил Уоррен Беннис: «Учитывая природу и постоянство процесса изменений, а также требования, связанные с деятельностью на транснациональном уровне, с которыми сталкиваются лидеры бизнеса, ключ к решению проблем будет найден через понимание и воплощение лидерства, необходимого для преуспевания в изменчивой и подвижной глобальной экономике».41
Хотя управленческая деятельность и стиль лидерства могут иметь внешнее сходство в разных культурах, но могут и различаться в силу различия личностных ценностей лидера, его происхождения и базового образования, а также навыков межличностного общения и принятия решений, обусловленных внешней средой (культурой страны и общества в целом). Так, согласно исследованиям Лютенса, российские менеджеры более привержены традиционному стилю управления по сравнению с американскими менеджерами. Они больше времени тратят на общение, чем американцы, и хуже справляются с управлением человеческими ресурсами и установлением связей.
Диагностика и измерение организационной культуры
Для исследования организационной культуры, различных аспектов управленческой компетентности, предпочтений можно использовать разнообразные методики. Важно помнить, что культуру нельзя определить точно. Культура нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, одни из них обнаруживаются явно, другие едва различимы. Культура воздействует на сотрудников организации по-разному, в зависимости от их статуса, работы, квалификации, уровня заработной платы и т.п. Помимо этих факторов существуют еще и личностные, такие как убеждения, ожидания, стремления самих сотрудников, которые в свою очередь влияют как на формирование культуры предприятия, так и на ее восприятие. Эти факторы образуют систему отчета для понимания и интерпретации существующей культуры предприятия. Для того, чтобы исследовать культуру организации можно использовать следующие методики:
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (OCAI)
(методика К.Камерона и Р. Куинна).42
Авторы методики выделили четыре главных типа организационной культуры: иерархический (бюрократический), клановый, адхократический и рыночный.
Данная типология была выведена на основании четырех групп критериев определяющих, стержневые ценности культуры и выбор организационного поведения.
Инструментом оценки организационной культуры предприятия является опросник OCAI, позволяющий оценить шесть ключевых показателей организационной культуры: лидерство, управление человеческими ресурсами, основные ценности (сущность) организации, стратегические цели, критерии успеха.
Практическое занятие: Определение организационной культуры организации.
Задание 1: Используя опросник OCAI, определите культуру организации:
Инструкция: Опишите ваше поведение в качестве менеджера. Отвечайте согласно тому, как вы себя ведете большую часть времени, а не так, как вам хотелось бы. В случае затруднения в ответе, остановите свой выбор на том, как чаще всего вы поступаете. Для ответов используйте следующую шкалу:
5 - решительное согласие
4 – умеренное согласие
3 – слабое согласие и/или слабое несогласие
2 – умеренное несогласие
1 – решительное несогласие
Утверждения |
Оценка |
01. Когда люди моего подразделения делятся со мной своими проблемами, я стараюсь их поддержать. 02. Я поощряю других работников своего подразделения генерировать новые идеи и методы работы. 03. Я мотивирую и заряжаю энергией других, чтобы они выполняли работу лучше. 04. Я пристально слежу за тем, как справляется с делом мое подразделение. 05. Я регулярно поощряю подчиненных к совершенствованию их управленческих навыков, чтобы они могли достичь более высоких показателей деятельности. 06. Я настойчиво добиваюсь интенсивной и упорной работы, высокой производительности своих подчиненных. 07. Я ставлю честолюбивые цели, которые склоняют подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные. 08. Я создаю сам или помогаю другим получить ресурсы, необходимые для реализации их новаторских идей. 09. Когда кто-то приходит с новой идеей, я оказываю всяческую помощь в доведении ее до результата. 10. Я обеспечиваю ситуацию, при которой всем наемным работникам ясна наша политика, ценности и цели. 11. Я обеспечиваю ситуацию, при которой у других появляется четкая картина того, каким образом их работа соотносится с работой остальных в компании. 12. Я организую людей в сплоченные, преданные делу бригады. 13. Мои подчиненные имеют со мной регулярную обратную связь. 14. Я отчетливо вижу возможные достижения в будущем. 15. Я усиливаю ощущение конкуренции, чтобы помочь членам моей группы выполнять задания на более высоких уровня, чем члены других подразделений. 16. Я уверен в том, что отчетность и оценки носят в моем подразделении регулярный характер. 17. Я интерпретирую и упрощаю сложную информацию таким образом, чтобы она обретала смысл для других и могла использоваться всей организацией. 18. Я облегчаю эффективное разделение информации и решение проблем в своей группе. 19. Я ускоряю рациональный, систематический анализ решений в своей группе, чтобы уменьшить сложность важных вопросов. 20. Я обеспечиваю уверенность в том, что другим в моем подразделении предоставляются благоприятные возможности личного роста и совершенствования. 21. Я создаю внешние условия, в которых совершенствование и участие в принятии решений поощряются и вознаграждаются. 22. В группах, находящихся под моим руководством, я обеспечиваю уверенность в том, чтобы уделять достаточное внимание, как выполнению заданий, так и межличностным связям. 23. Давая негативную оценку другим, я ускоряю их самосовершенствование, а не вызываю оборонительную реакцию или озлобление. 24. Я даю другим назначения и возлагаю на них ответственность, заботясь о предоставлении благоприятных возможностей для их личного роста и совершенствования. 25. Я активно способствую подготовке других к движению вверх по служебной лестнице. 26. Я регулярно выдвигаю новые творческие идеи, относящиеся к процессам, продукции или процедурам своей организации. 27. Я не устаю обновлять и подкреплять свое видение будущего, постоянно доводя его до сведения членов моего подразделения. 28. Я помогаю другим увидеть новый характер будущего, не оставляя без внимания ни возможности, ни вероятностные проблемы. 29. Я всегда работаю над совершенствованием процессов, которые мы используем для достижения желаемых результатов. 30. Я подталкиваю свое подразделение к достижению конкурентных показателей деятельности мирового класса в деле оказания услуг или производства продукции. 31. Облекая полномочиями других, я ускоряю создание благоприятного мотивационного климата. 32. Я имею постоянные и частые, личные контакты со своими внутренними и внешними потребителями. 33. Я обеспечиваю уверенность в том, что мы в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания наших потребителей. 34. Я даю наемным работникам возможность обрести опыт, который способствует их социализации и вхождению в культуру нашей организации. 35. Я повышаю конкуренцию в своем подразделении, поощряя других предоставлять услуги и производить продукцию, которая удивляет, восхищает потребителей тем, что превосходит их ожидания. 36. Мною установлена система контроля, которая обеспечивает уверенность в постоянстве качества, уровня сервиса, затрат и продуктивности в моем подразделении. 37. Я регулярно координирую свою работу с менеджерами других подразделений своей организации. 38. Для меня в порядке вещей разделять информацию вне пределов функциональных границ своей организации для упрощения координации. 39. Я использую систему измерений, которая обеспечивает постоянный мониторинг рабочих процессов и результатов работы. 40. Я добиваюсь того, чтобы члены моего подразделения ясно понимали, чего именно я от них ожидаю. 41. Я убежден, что все, что мы делаем, сосредоточено на лучшем обслуживании наших потребителей. 42. Я способствую становлению неблагоприятного климата в коллективе, росту агрессивности и напряжения. 43. Я осуществляю постоянный мониторинг сильных и слабых сторон нашего подразделения, его конкурентоспособности и информирую свое подразделение о методах измерения. 44. Я помогаю в формировании климата непрерывного совершенствования. 45. Мною разработана ясная стратегия помощи своему подразделению в реализации моего видения будущего. 46. Я чутко отношусь к эмоциональному настрою других, когда сообщаю свое видение будущего. 47.Я способствую созданию атмосферы взаимопомощи и совершенствования. 48. Я открыто и внимательно выслушиваю других, когда они делятся с мной своими идеями, даже если не согласен с ними. 49. Создаю атмосферу сотрудничества и позитивного разрешения конфликтов в группе. 50. При руководстве группой я создаю атмосферу доверия и открытости, демонстрируя понимание точки зрения других люде. 51. Создаю среду, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу. 52. Поощряю каждого, кто способен улучшать и обновлять все, с чем имеет дело. 53. Поощряю стремление к совершенствованию в выполнении своей работы. 54. Обеспечиваю постоянный сбор моим подразделением информации о нуждах и предпочтениях наших потребителей. 55. Вовлекаю потребителей в процесс планирования и оценки работы моего подразделения 56. Учреждаю чествование и ритуалы, которые подкрепляют ценности и культуру моей организации. 57. Поддерживаю официальные отношения как внутри, так и вне организации. 58. Инициирую создание целевых групп для решения важных организационных вопросов. 59. Стремлюсь помочь сотрудникам не только в работе, но и организации досуга и повышения знаний. 60. Поддерживаю инициативу достижения более высоких показателей, чем того требует конкуренция.
|
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 |
Обработка результатов:
Перенесите полученные баллы в таблицу 1.
Таблица 1. Результат диагностики культуры предприятия.
Культура |
|||||||
Клановая
|
Адхократическая |
Иерархическая |
Рыночная |
||||
№ вопроса |
Балл |
№ вопроса |
Балл |
№ вопроса |
Балл |
№ вопроса |
Балл |
01 05 12 13 18 20 21 22 23 24 25 47 48 49 50 |
|
02 08 09 14 26 27 28 29 44 45 46 51 52 53 59 |
|
04 10 11 16 17 19 34 36 37 38 39 40 56 57 58 |
|
03 06 07 15 30 31 32 33 35 41 42 43 54 55 60 |
|
Всего(A)
|
|
Всего (B) |
|
Всего (D |
|
Всего (C) |
|
Выстраиваем альтернативу развития культуры организации (табл. 2):
Таблица 2. Параметры культуры
Альтернатива |
Квадрант |
А |
Клан (верхний левый) |
B |
Адхократия (верхний правый) |
C |
Рынок (нижний правый) |
D |
Иерархия (нижний левый) |
Полученные баллы по шкалам перенесем в график на рис. 1. Баллы наносятся на биссектрису угла. Соединив точки, получим профиль существующей культуры:
Гибкость
и индивидуальность
КЛАН АДХОКРАТИЯ
Внутренний Внешнее позиционирование
контроль и интеграция и дифференцияция
ИЕРАРХИЯ РЫНОК
Контроль
и стабильность
Рис. 1Профиль организационной культуры
Интерпретация:
результатов:
Основу иерархической культуры составляет система ценностей, ориентированная на системность и порядок, основанная на соблюдении семи классических атрибутов бюрократии, предложенных Максом Вебером: правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание и учет. Такая культура представляет собой объединение формальных правил и официальной политик и характеризуется как формализованное и структурированное место работы.
Клановая культура проникнута ценностями и целями, разделяемыми всеми работниками организации, характеризуется сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, ощущением «организация –это мы», преданностью делу и организации.
Адхократическая культура (лат.: ad hoc – по случаю) характеризуется как самая динамичная культура высокой адаптивностью к меняющимся условиям, гибкостью по отношению к системе ценностей, творческим подходом и склонностью к нововведениям.
Рыночная культура опирается на ценности рыночной экономики, такие как конкурентоспособность и продуктивность. Ориентирована на внешнее окружение и результаты.
Контрольные вопросы:
Какие различия в культуре Вы заметили? Какой тип менеджера соответствует этим типам культуры? Объясните, что является важным в Вашей организации. Какие установи, существующие в внутри Вашей организации, вы хотели бы изменить? Какой тип организационной культуры Вы предпочитаете?