Три уровня изучения организационной культуры (по э. Шейну)

I

Внешние факторы

• Технологии

• Архитектура

• Наблюдаемые образцы поведения

II

Ценностные ориентации и верования

• Проверяемые в физическом окружении

• Проверяемые только через социальный консенсус

Видимы, но часто не интерпретируются

Требуют более глубокого познания и знакомства

… а затем затрагивает более глубокие ценности

… и скрытые предположения

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Принимаются подсознательно и бездоказательно

III Базовые предположения Отношения с природой Понимание реальности, времени и пространства Отношение к человеку Отношение к работе Модели организационной культуры.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры деловой американской организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (табл. 1).

Таблица 1. Переменные организационной культуры (У.Оучи).

:

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в типичных американских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»
Наем	Пожизненный	Кратковременный	Долговременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Количественное и быстрое	Качественное и медленное
Карьера	Широко специализированная	Узко специализированная	Умеренно специализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Ясный и формальный	Неясный и неформальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Индивидуальное	Групповое и консенсусное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Узкий	Широкий

Задание: Обсудите, что из перечисленных в таблице характеристик подходит российским компаниям?

Модель В. Сате. Влияние культуры на организационную жизнь

В. Сате рассматривает через семь процессов. При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

1. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.

2. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным, но может произойти и потеря творческого потенциала.

3. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив и их проведения сверху вниз. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

4. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются «без слов» при полном взаимопонимании. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

5. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио­нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

6. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

7. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный голландским исследователем Г. Хофстедом и основанный на пяти переменных (табл. 2):

Таблица 2. Переменные организационной культуры Г. Хофстеда.

Составляющая культуры	Содержание	Примеры крайних проявлений
дистанция власти	Насколько доступно руководство для рядовых работников.
индивидуализм - коллективизм	Насколько работник самостоятельно принимает решения или постоянно учитывает мнение коллектива.
мужественность- женственность	Ориентация в деятельности на результат, жесткие конкурентные отношения или на процесс, помощь слабым и отстающим.
отношение к неопределенности	Способность переносить неопределенность, риск, не структурированность ситуации.
краткосрочность - долгосрочность ориентации (патернализм)	Ориентация на краткосрочные цели, самостоятельность, равноправие или долгосрочные цели, передачу ответственности за себя организации; руководителю («царю-батюшке).

Задания студентам:

• Приведите примеры проявлений составляющих культуры по Г.Хофстеду;

• Обсудите все приведенные модели культуры. Какая из них кажется вам наиболее подходящей для России? Почему?

Как вы думаете, почему известный российский исследователь А.К.Зайцев, изучая организационную культуру бастующих предприятий на основе модели Хофстеда, счел необходимым ввести шестую переменную: идеологизированность?