Методы компенсации.
Основная задача любой системы экономического вознаграждения заключается в достижении высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деятельности посредством определения уровня оплаты в соответствии с ними. В качестве показателей, определяющих уровень денежного вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компании, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов, т.е. отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Для начисления денежного вознаграждения за труд используются такие методики, как:
Стандартная методика базовой оплаты гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и осуществляет тем самым постоянное подкрепление. Она не вознаграждает за дополнительные усилия и не наказывает за выполнение работы ниже среднего уровня. Она имеет постоянную основу и в ее рамках контроль осуществляется за работой без учета индивидуальных различий.
Методика переменной оплаты учитывает индивидуальное и групповое различие в возрасте, стаже, качестве выполнения и т.п., представляя собой схемы периодического подкрепления. Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения прибыли.
Методика дополнительные выплаты не имеет ничего общего с работой или показателями труда как таковыми. Зависит от финансового состояния предприятия.
Нематериальное вознаграждение.
Нематериально вознаграждение может быть выражено в таких формах как:
- социальное вознаграждение (признание, похвала и т.п.);
- комфортные условия труда (гибкий график работы, оборудование, организация перерыва и т.п.);
- предоставление дополнительных услуг (одежда, предоставление служебного автомобиля и проездных карточек и т.п.);
- обратная связь, как адекватная информация о результатах деятельности, составляющая внешнего и внутреннего вознаграждения.
Нематериальное вознаграждение (такое как социальное вознаграждение и проектирование рабочего места) по сравнению с денежным вознаграждением не требуют расходов и могут оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затратами, но ненадежные.
Практическое занятие: Проектирование рабочего места и распределение заработной платы.
Задание 1. Создать проект рабочего места.
Цель: Освоить метод описания характеристики работы, необходимый для проектирования рабочего места.
Материал: Методика Хэкмана – Олдхэма (ДИРМ - Диагностическое исследование рабочего места)34
Инструкция: Работая с анкетой, опишите как можно более объективно вашу нынешнюю работу (или работу, которая была в прошлом). Обведите кружком цифру на шкале, которая в наибольшей степени соответствует этому описанию:
Анкета
Насколько разнообразна ваша работа?
В какой мере эта работа связана с выполнением различных функций и задействует ваши разнообразные навыки и способности?
1_________2_________3________4__________5__________6_________7
Мало разнообразна. Вынуждает меня выполнять одни и те же рутинные операции
|
Умеренно разнообразна |
Очень разнообразна Вынуждает выполнять много разных дел с использованием разнообразных навыков и способностей. |
Насколько целостна ваша работа, представляет ли она собой четко определенную часть общего задания, которое потом завершается другими людьми?
1_________2_________3________4__________5__________6_________7
Моя работа лишь малая часть общего объема и результаты моей деятельности нельзя различить в конечном продукте |
Моя работа составляет весомый блок в общем объеме, мой вклад можно увидеть в конечном продукте. |
Я выполняю работу от начала до конца. Результаты легко просматриваются в конечном продукте или услуге. |
Насколько в целом важна ваша работа?
1_________2_________3________4__________5__________6_________7
Не очень важна. Результаты моей работы вряд ли окажут серьезное воздействие на других людей. |
Относительно важна |
Очень важна. Ее результаты могут существенно влиять на других людей. |
Насколько автономна ваша работа? В какой мере работа позволяет вам самостоятельно решать, как ее осуществить?
1_________2_________3________4__________5__________6_________7
Мало автономна. Не дает права голоса при решении как ее осуществлять
|
Достаточно автономна. Я могу принимать некоторые решения самостоятельно, хотя многие ее элементы стандартизованы и находятся вне моего контроля... |
Очень автономна. Практически имею полную свободу и ответственность принимать решения. |
В какой степени сама работа предоставляет вам информацию об эффективности вашей трудовой деятельности?
1_________2_________3________4__________5__________6_________7
В малой степени. Практически невозможно узнать, как идут у меня дела. |
В достаточной степени. Иногда выполнение работы предоставляет мне обратную связь |
В большей степени. Постоянно имею обратную связь о том, как идут дела. |
Обработка данных:
1. Внесите результаты ваших ответов в таблицу 3:
Таблица 3. Результаты диагностики рабочего места
Показатели деятельности |
Разнообра- зие (Р) |
Целостность (Ц) |
Значимость (З) |
Автономность (А) |
Уровень обратной связи (Об) |
Баллы мотивацион-ного потенциала |
|
|
|
|
|
Рассчитайте коэффициент оценки рабочего места согласно формуле:
Разнообразие + Целостность + Значимость
ДИРМ = -------------------------------------------------------- * автномность*обрат. связь
3
Нарисуйте профиль рабочего места и укажите на нем баллы мотивационного потенциала:
В
ысокий
7
уровень
Средний 4
уровень
Н
изкий
1
уровень Р Ц З А Об
4. Проанализируйте индивидуальные графики и предложите варианты перестройки вашего рабочего места.
Задание 2.
Деловая игра «Распределение окладов в фирме»
Цель: Установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда.
Порядок действий:
На первом этапе проходит ознакомление участников игры с ситуацией, и распределяются роли:
Игровая ситуация
Корейская автомобильная компания решила расширить свой рынок сбыта и открыть дочернее предприятие на территории России. Так, в г. Санкт-Петербурге на базе 100% иностранного капитала было создано акционерное предприятие, выпускающее корейские автомобили «KIO RIO». Персонал предприятия был набран из россиян.
Владелец фирмы сам предложил свое видение структуры предприятия (Приложение 5) и распределил должности среди тех, кто успешно прошел результаты собеседования. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои критерии распределения должностей.
Владелец фирмы выделил на зарплату 15000 долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники должны сами распределить оклады между собой. Так будет, по его мнению, демократично.
Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между 16 должностями.
Примечание: Если количество должностей превышает число участников, то можно некоторые должности сократить.
Работать предлагается в пяти командах:
1. Генеральный директор и его заместитель.
2. Три директора: по производству, по персоналу, по маркетингу.
3. Семь начальников отделов.
4. Главный бухгалтер и его помощник.
5. Офис-менеджер и его секретарь.
Задача для команд: Каждая команда должна назначить оклады не только себе, но всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая генеральным директором.
15 000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы.
На распределение окладов в группах дается 15 минут.
Результаты данной работы регистрируются на доске или ватмане.
По результатам работы проводится обсуждение:
Между результатами каких команд наблюдается наибольшее расхождение в назначенных окладах?
Чем вызваны расхождения в начислении зарплаты?
Чья система окладов наиболее справедлива? и т.д.