2.8. План маркетинга как важная составляющая стратегического корпоративного плана предприятия
Стратегическое мышление предприятия должно быть зафиксировано в письменном документе, описывающем цели и средства избранной стратегии развития. В краткосрочном периоде успех предприятия, как говорилось выше, напрямую зависит от финансовой эффективности его текущей деятельности. В долгосрочной же перспективе для выживания и роста предприятия необходимо умение предугадывать рыночные изменения и соответствующим образом адаптировать структуру продуктового портфеля. Таким образом, функция стратегического маркетингового планирования, являясь поставщиком основного продукта для целей стратегического планирования предприятия, заключается в создании четкой картины будущего и в разработке способов его достижения. В связи с тем, что планирование сопряжено с особыми трудностями, связанными с повышенной неопределенностью внешней среды, стратегическое планирование маркетинга предполагает также и предвидение неожиданных ситуаций. Отталкиваясь от рассмотренных выше концепций и процедур, рассмотрим процесс стратегического маркетингового планирования. На рис. 2.13. представлен процесс стратегического маркетингового планирования по М. Мак-Дональду [43]. Представленное изображение во многом дублирует схему стратегического управления предприятия, которая приведена на рис. 2.8. Из этого можно сделать вывод о том, что стратегическое маркетинговое планирование подменяет собой функцию стратегического менеджмента. Однако это не так, потому что стратегическое маркетинговое планирование является «поставщиком» основного продукта – информации – для целей стратегического менеджмента. Поэтому оно является вспомогательным процессом и в схеме стратегического управления можно увидеть лишь результаты процесса стратегического маркетингового планирования, а именно:
сформулированную миссию;
финансовый отчет;
краткий обзор рынка;
результаты SWOT-анализа в форме отчета обо всех важных внешних факторах, которые влияют на функционирование предприятия в сфере маркетинга в предыдущем году, вместе с описанием сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
некоторые предположения о ключевых факторах успеха или провала в сфере маркетинга;
общий перечень маркетинговых целей и стратегий;
программы, содержащие временные параметры и детали описания ответственности и затрат вкупе с предсказаниями объемов продаж и бюджетов.
Приведенная схема является достаточно универсальной и возможна к применению практически в любых организациях, предприятиях и компаниях, которые могут придерживаться последовательности этапов, описанных в данной главе. Однако, хотя процесс планирования предполагает определенную последовательность шагов, делающих планирование систематичной и логичной процедурой, этого недостаточно. Оно не дает успешной стратегии само по себе, поскольку это зависит от данных, вводимых в план, т.е. степень формализации каждого из перечисленных шагов зависит от ряда факторов. Среди них можно выделить такие, например, как размер предприятия, степень разнородности его бизнеса, степени осведомленности высшего руководства в оперативной деятельности предприятия и т.д.
Для сравнения приведем схему стратегического планирования, несколько иную, предложенную Ф. Котлером. Его идея основана на том, что стратегическое планирование является первой стадией маркетингового планирования и определяет роль маркетинга на предприятии. Таким образом, на первой стадии:
Маркетинг генерирует информацию и другие «входные сигналы», необходимые для разработки стратегического плана. Затем, формулируется миссия предприятия, проводится стратегический аудит, формулируются долгосрочные цели предприятия. И на этой стадии проводится анализ бизнес-портфеля и SWOT-анализ.
Рис. 2.13. Десять шагов стратегического маркетингового планирования
Второй стадией является «процесс маркетинга», которая включает:
Анализ рыночных возможностей, выбор целевых рынков, разработку комплекса маркетинга и управление маркетинговыми мероприятиями.
Третьей стадией является:
Внедрение маркетинговых планов, которое подразумевает, в том числе, и маркетинговый аудит и опять SWOT-анализ.
Как видим, Ф. Котлер предлагает проводить маркетинговый аудит и SWOT-анализ дважды – сначала на корпоративном, а затем и на функциональном маркетинговом уровне. Для предприятий, недостаточно применяющих идеи маркетингового подхода, где маркетинг и другие функции предприятия разобщены, применение котлеровской схемы еще более может усугубить это обстоятельство. Поэтому для российских условий схема, предложенная Мак-Дональдом, является предпочтительной.
Не углубляясь в анализ современного состояния теории и практики стратегического планирования, так как эта область исследований значительно шире целевых рамок данной книги, все же необходимо сказать следующее. По большому счету, схема стратегического маркетингового планирования, описанная Котлером, в целом не противоречит идее Мак-Дональда. И не может противоречить в принципе. Дело в том, что теория стратегического планирования опирается на тектоцентрическую парадигму управления, которая, по мнению некоторых ученых, неадекватна в новых условиях социально-экономического развития, складывающихся под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Как правило, вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое же планирование предполагает выстраивание этого вектора из будущего в настоящее [17]. Собственно, это и вызывает трудности: как планировать «от базы» – знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, – знают немногие. Причем, это касается не только менеджмента российских предприятий. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры компаний и в странах, имеющих богатый опыт развития рыночной экономики. Решение проблемы в том, очевидно, что в классических концепциях стратегического планирования в центр внимания всегда помещается организация, а не та деятельность или функция, для которой она создавалась. Говоря иначе, корпоративные интересы организации доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках организации, а не всей системы, в которой существует бизнес. С такой точки зрения становится очевидным, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации. Поэтому теоретическая основа стратегического планирования долгое время нацеливала организацию либо на поиск наиболее подходящих портфельных стратегий, определяющих целесообразные направления инвестиций, либо на выбор конкурентных стратегий, устанавливающих способы борьбы организации за сохранение и улучшение своего положения на рынке. Вопрос о возможном организационном развитии с целью совершенствовании способа интеграции организации в бизнес-пространство никогда не ставился и не ставится. В результате, в подавляющем большинстве случаев практикуемые рекомендации относительно стратегического выбора носят паллиативный характер и, как правило, очень быстро демонстрируют свою практическую неэффективность. Поэтому бизнес необходимо ассоциировать с процессом функционирования организации в определенной бизнес-системе. Стратегическое планирование в таком случае, по сути, становится планированием развития организацией собственной функциональной принадлежности к бизнес-системе, а выглядит это как стратегическое планирование развития бизнеса. То есть, определив стратегическую позицию в бизнес-пространстве, предприятию достаточно просто принять решение относительно адекватной стратегии развития своего бизнеса [17].