341 Менеджмент міжнародних підприємницьких проектів

Відповідь на п.4 безпосередньо пов'язана з чітким розумінням цілей майбутньої комерційної діяльності на початковому етапі її планування. Визначення реальних цілей дасть змогу розпочати розробку оптимальних шляхів отримання найбільшого прибутку. З реалізацією кожного конкретного етапу питання «Як отримати прибуток?» і відповідь на нього не знімається, а навпаки, конкретизу­ється, з огляду на розширення кола ринкових умов, що виникають.

Скрупульозність планування перспективного прибутку дозволяє глибше вникнути в особливості майбутньої комерційної діяльності і не збанкрутувати.

Зрозуміло, що неможливо відразу широко й повно відповісти на питання п.4, поки не складений фінансовий план, проте необхідно передбачити постійне повернення до нього під час написання бізнес-плану.

Відповіді на п.5-7 мають важливе значення, якщо сферою ко­мерційної діяльності виступає торгівля та послуги. Якщо ж проект є принципово новою сферою ділової активності, то окрім перелічених питань треба відповісти ще й на такі:

1. Чому вважається, що успіх у цій сфері комерційної діяльності забезпечений?

2. Чи є достатній досвід у даній сфері комерційної діяльності? Відповідь на останнє запитання дуже важлива, оскільки чудова

ідея може загинути, якщо до складу учасників, зацікавлених у реалі­зації проекту, не входять компетентні, професійно підготовлені фізич­ні та юридичні особи. Наприклад, здійснення проекту щодо відкриття великого універсального магазину з продажу риби та рибопродуктів вимагає значного досвіду, практики та складної мережі комерційних відносин і ділових контактів. Ринок пропозиції достатньо широкий, контракти купівлі-продажу дуже специфічні. Потрібно знати оптових продавців, як і в якому вигляді надходять до них рибопродукти, що і як треба зробити з рибопродуктами, щоб вони були реалізовані роздрібним покупцям.

3. Чи відбувались переговори зі спеціалістами у цій сфері? Якщо так, то які результати?

Та чи інша сфера бізнесу досить специфічна. Вважати, що в умовах жорсткої ринкової конкуренції можна повністю усвідомити проблему «зі середини», значить, свідомо провокувати невдачу. Аналіз існуючої «зовнішньої» комерційної практики, безумовно, дозволить ширше глянути на місце проекту у комерційному середовищі. Окрім

342 Розділ 18

того, до важливих результатів контактів із професіоналами слід віднести і з'ясування факту, як і якою мірою можна розраховувати у подальшому на їхню технічну, консультативну чи управлінську допомогу.

4. Чи потребує проект кредитних ресурсів? Якщо укладаються комерційні контракти, то з якими фірмами і на яких умовах?

Б. Опис ринку.

Продукція (послуги). Ринок проекту — це середовище, в якому є попит на дану продукцію (послуги). Однією з найважливіших умов успішної комерційної діяльності виступає пред'явлення ринкові безумовних переваг товару проекту, головними чинниками яких є його вигода та корисність. Споживачі бажають купувати те, що вони хочуть, а не те, що автор проекту думає їм запропонувати. Питання «Які у вас товари та (чи) послуги?» не повинно бути основним. Ключовими питаннями мають стати:

1. Що продається? Якщо у господарському магазині продаються молотки, лопати, цвяхи, шпалери, то споживач думає, що він купує можливість самостійно, економічно та якісно надати своєму домові вигляд високого естетичного стандарту. І він вибирає певний мага­ зин, тому що той зручно розташований, чистий, продавці володіють високою кваліфікацією, є автопаркування і т.д.

2. Які основні характеристики корисності того, що продається?

3. Які основні відмінності товарів і (чи) послуг проекту від товарів і (чи) послуг конкурентів? Вигода - це те, що купує спожи­ вач. Різні магазини пропонують різні вигоди: від складеної репутації (споживчі звички досить сильні) та надання товарів у кредит до оригінальних практик сервісного обслуговування. Природно, що неможливо конкурувати у всіх сферах відразу. Треба вибрати сферу, на якій буде робитися акцент: диференціація продукту, послуги, що супроводжують продаж, післяпродажне обслуговування і т.д.

4. Чи є товар і (або) послуга проекту специфічними на даному ринку? Яка зручність? Чи «піонерний» виріб? Чи потрібно користува­ чеві володіти спеціальними знаннями та навичками?

Ринок. Основним принципом має стати: шукайте «цільовий» ринок! Необхідно виходити зі своїм товаром на кілька ринків відра­зу. Спочатку треба вибрати один ринок із цінами, які б дали змогу отримати прибуток, утримувати сегмент ринку, поки певний період бізнес-проект буде укріплюватися та розвиватися. Тоді можна здій снити послідовний прохід по сегментах решти ринків. Аналізувати

М«ч«д»м«Ігт міжнародник підаїрмсмшщцат ирцвкіи

ринок слід у двох площинах: сьогодні і в наступні 2-3 роки. Тут необхідно зазначити: а) основних споживачів; б) результати контак­тів із ними (якщо були); в) всіх потенційно можливих споживачів. Питання, на які потрібно відповісти, такі:

1. Які потенційні ринки проекту? Вони ростуть, є стабільними чи стагнують?

2. Які групи споживачів і які товари та (чи) послуги будуть купуватися?

3. Сегмент конкретно вибраного ринку росте, є стабільним чи

стагнує?

4. Який рівень освоєності ринку і які можливості проникнення?

5. Як фірма збирається завойовувати, втримувати та збільшувати сегмент ринку?

6. Чи планується входити або покидати ті чи інші ринки?

7. Яку необхідно встановити ціну на товари та (чи) послуги проекту?

Конкуренція. Вибравши цільовий ринок і визначивши, що він прийнятний для реалізації товарів і (чи) послуг і адекватний можливостям прибуткового вкладання капіталу, потрібно: а) визна­чити характер конкуренції (пряма чи непряма); б) класифікувати основних конкурентів. Слід якомога чесніше та тверезіше оцінювати конкурентів, якість і характеристики їхньої продукції, думку про неї, ціни, прогалини у їхній діяльності. Аналізуючи конкуренцію, важливо виходити з таких трьох основних положень, на яких грунтується прийняття рішень;

/. Планування освоєння принципово нової сфери комерційної діяльності та намір втрутитися на новий ринок. Насамперед аналізують рівень конкуренції, оскільки перше питання, яке буде задане інвестором чи банкіром, звучатиме так: «Яку конкуренцію ви зустрінете на вашому ринку?». Розвиток ринків генерується динамікою конкуренції. «Старі» ринки достатньою мірою освоєні, поява «нових» ринків не пов'язана з виходом на ринок принципово нових товарів (так буває дуже рідко), а є наслідком розвитку «ста­рих». Неосвоєність ринку ілюзорна і необхідно все зважити, перш ніж стрімголов кинутися на його завоювання: відсутність конкуренції може бути зумовлена низьким чи навіть «мінусовим» коефіцієнтом прибутковості даного ринку.

2. Поява на ринку нового конкурента. У процесі освоєння нового ринку треба (поки що емпірично) визначити прибутковість

344

Розділ 18

майбутнього комерційного почину. Але несподівано може з'явитися новий конкурент із товаром-субститутом, який сповідує методи пря­мої конкуренції. У такому разі треба не панікувати, а спробувати максимально чесно оцінити конкурентний товар і внести відповідні зміни у свій товар у процесі товароруху.

3. Постійність. Конкуренція - це середовище, яке постійно змінюється, чутливо реагуючи на мотивацію поведінки його суб'єктів. Розуміння того, що потрібно постійно акумулювати ринкову інформа­цію про конкурентів і оптимально реагувати на зміну ринкової кон'юнктури є запорукою стійкості комерційної діяльності сьогодні і в майбутньому.

Аналізуючи рівень конкуренції на обраному ринку, слід відповіс­ти на такі питання:

1. Хто п'ять найближчих конкурентів?

2. На якій стадії перебуває їхня комерційна діяльність (підйом, стабільність, стагнація)?

3. Чим комерційна діяльність конкурентів відрізняється від проектної?

4. Які висновки були зроблені у результаті спостереження за формами комерційної діяльності конкурентів?

5. У чому комерційна діяльність проекту буде кращою від конкурентів?

В. Місце розташування. Прийнято вважати, що вдало вибране місцерозташування підприємства для здійснення комерційної діяльності гарантує 50% успіху проекту. Необхідно пам'ятати, що вартість оренди дорівнює ціні приміщення плюс вар­тість реклами. Низькі ціни реклами не повинні виступати орієнтиром, хоч на перший погляд це виглядає привабливо. Річ у тім, що оренда та ціна 1 кв. м фіксуються ринковими умовами і низькі ціни, як правило, відображають низькі вимоги. Для виробничої діяльності або центрів оптової торгівлі місцерозташування має менше значення (тут важливим є близькість до джерел сировини та доступ до транс­портної інфраструктури), ніж для торгової діяльності та сфери громадського харчування.

Складаючи цей розділ бізнес-плану, треба відповісти на такі питання:

1. Яка адреса місцерозташування підприємства, що організов) ється для реалізації проекту?

345

Менеджмент міжнародних підприємницьких проектів

2. Які особливості (будівельні, технічні, комунікаційні) має споруда (приміщення) проекту?

3. Чи є використовувана територія орендною, чи це власність проекту? (Ці документи включаються у Додаток до бізнес-плану).

4. Які обсяги робіт потрібно провести для реконструкції примі­ щення і скільки це коштуватиме? (У Додаток до бізнес-плану вклю­ чають розрахунки цін робіт кількох фірм, з якими велися переговори

з цього приводу).

5. Які інші види ділової активності представлені у даному

районі?

6. Чому вибране місцерозташування видається правильним? Розташувавши підприємство у вдалому для реалізації проекту

місці, слід постійно контролювати зміни у районі: динаміку чисель­ності населення, будівництво доріг, рух пасажиропотоків, адміністра­тивні та зональні реорганізації і т.п. і вносити зміни у майбутню комерційну практику. Треба постійно бути готовим до цих змін, складати поточні огляди за певні проміжки часу для прогнозу довго­строкових закономірностей.

Г. Менеджмент. За даними досліджень, 98% причин банкрутства малих і середніх фірм пов'язані з недостатньо правиль­ним управлінням (звідси помилки у практиці прийняття рішень); 2% - припадає на розподіл обов'язків між персоналом і відсутність належного контролю за виконанням розпоряджень. Тому формуван­ня управлінської ланки з висококваліфікованих спеціалістів є осно­вою успішної реалізації проекту (надання детальної інформації про штат управляючих має величезне значення для потенційних інвес­торів, оскільки для кредиторів дуже важливо, хто розпоряджатиметь­ся фінансовими ресурсами).

Формуючи управлінську ланку, необхідно скласти жорстку схе­му: хто що робить, хто кому підкоряється і хто приймає остаточне рішення. Практика прийняття рішень повинна грунтуватися на аде­кватності затрат часу по всьому ланцюгу рішень аж до фінального результату. Потрібно: а) планувати комерційну діяльність і постійно переглядати плани; б) розробити і чітко реалізувати механізм конт­ролю за проведенням комерційних операцій; в) знову і знову плану­вати.

Розраховуючи оплату праці управлінському персоналу, не вартує надто збільшувати витрати - ця стаття повинна бути оптимально

346

_ Розділ 18

зваженою. Стандартною практикою є розрахунок бюджету виходячи з 25% непередбачених витрат, які виконують роль страхової суми. Якщо відсутні інші джерела доходів, то при аналізі фінансового плану банк буде співвідносити заробітну плату персоналу з величи­ною середньозваженого життєвого стандарту. Тому необхідно пам'я­тати: головне - реальні розрахунки рівнів оплати праці.

Під час складання даного розділу треба відповісти на такі пи­тання:

1. Яким чином попередній попит у бізнесі може допомогти у нинішньому комерційному починанні? У чому їх сильні та слабкі сторони і чим їх можна компенсувати?

2. Хто входить у штат управляючих? У чому їх сильні та слабкі сторони?

3. Які у них обов'язки? Як вони розподіляються?

4. Які додаткові ресурси (нефінансові) потрібно залучити для успішного здійснення комерційної діяльності? (Йдеться про інформа­ ційно-консалтингові організації та фірми, урядові і неурядові агенства, бібліотеки й університети, патентні відомства і т.п.).

Д. Персонал. Підбір персоналу має вирішальне значення для успішної реалізації проекту. У його основі лежать кваліфікація й оплата праці. Досвідчений, професійний персонал - ця половина успіху. Помилковими видаються як початкове високі ставки заробіт­ної плати, так і найперспективніше, найприбутковіше комерційне починання. Тому при підборі необхідного персоналу для реалізації майбутнього проекту слід відповісти на такі питання:

1. Якої кількості персоналу проект потребує тепер? У найближ­ чому майбутньому?

2. Спеціалісти якого профілю (кваліфікації, досвіду) потрібні проекту тепер?

3. Які умови найму персоналу? Повний чи неповний робочий день?

4. Який передбачається вид оплати праці: відрядна, погодинна, місячна (тижнева) ставка?

5. Які додаткові пільги (матеріальні стимули) надаються персо­ налу?

6. Чи оплачується понаднормова робота і як?

7. Чи необхі/.¹.:-¹? персоналу підвищення кваліфікації, перекваліф^; кація? (Якщо та. го у скільки це оичіюється, які затрати час), ?. відривом абс -:•.:.-. .і,;,,-иву від основне-: роботи?)