3. Стратегічна маркетингова програма фірми

Загальний стратегічний план фірми формується на основі стра­тегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічної, технічної й організаційної плоті.

Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому постійно існує необхідність коригування стратегічного плану. Отже, фірма повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.

Структура стратегічної маркетингової програми

(рис. 1) складається з трьох взаємопов'язаних блоків: цілей фірми, стратегії розвитку господарського портфеля та стратегії росту фірми.

Стратегічна маркетингова програма Рис. 1. Структура стратегічної маркетингової програми

Блок 1. Ц і л і фірми

Залежно від встановлюваного строку отримання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується незабаром), середньострокові та довгострокові (результат очікується у перспек­тиві до 5-й і більше років). Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована, в основному на середньострокові та довгострокові цілі.

Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжувати, тобто виділити головну ціль і цілі, які нею визначаються (рис. 2). Для досягнення головної цілі ставляться цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня, можуть бути проміжні цілі, підцілі.

165

Планування ринкової стратегії фірми

При побудові дерева цілей керуються трьома принципами.

1. Побудова за часовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова ціль, котра виділяє інші довгострокові цілі, які, у свою чергу, визначають середньострокові, а потім короткострокові цілі.

2. Побудова за функціональною ознакою. У цьому разі головною є ціль усієї фірми, яка визначає цілі окремих функціональних підроз­ ділів фірми, котрі визначають цілі підрозділів фірми.

3. Побудова за функціонально-часовим принципом, що об'єднує два попередні.

Блок 2. Стратегія розвитку господарсько­го портфеля фірми

Будь-яке підприємство у господарській діяльності дуже подібне на вміст портфеля, в якому є багато різних речей. Надзвичайно рідко підприємство виробляє один вид товару (наприклад, цукерки). Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов'язаних, так і не пов'язаних між собою. Розглянемо можливі варіанти випуску фірмою різних товарів:

1. Товари, пов'язані один з одним, наприклад, цукерки-карамельки, шоколадні цукерки та шоколад у плитках.

2. Основні та додаткові товари. Додаткові товари не є профіль­ ними, але часто випускаються з відходів основних товарів. Наприк­ лад, основна продукція друкарні - книги, додаткова - серпантин для новорічних ялинок, паперові іграшки, паперові закладки для книг, календарі.

3. Товари, пов'язані одним технологічним ланцюжком, наприк­ лад, стальний прокат, який частково продається на бік або використо­ вується для виробництва деталей, частина котрих продається, а час­ тина йде на виготовлення сталевих конструкцій.

4. Товари, абсолютно не пов'язані один з одним: светри, цукерки, конфетті, послуги для підприємців-початківців щодо розробки стра­ тегічної маркетингової програми.

У будь-якому разі все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми.

Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї чи кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок чи йо­го сегмент. Такий підрозділ фірми називається стратегічним госпо­дарським підрозділом (СГП).

Планування ринкової стратегії фірми

167

Припустимо, що меблева фабрика виробляє: 1) меблеві стінки; 2) кухонні меблі; 3) спальні гарнітури для реалізації на ринку Києва; 4) спальні гарнітури на експорт; 5) садові меблі; 6) бочки для фікусів у експортному виконанні. Логічно сказати, що на меблевій фабриці діє шість СГП. Для порівняння: у великій американській корпорації в середньому створюється до ЗО СГП.

Поєднання СГП у портфелі фірми та напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля фірми.

Блок 3. Стратегія росту фірми

Стратегія росту фірми полягає у визначенні основних напрям­ків розширення ділової активності. Виділяються такі основні напрям­ки:

1. Розширення активності фірми «вглиб» - сегментація існую­ чих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп спожи­ вачів.

2. Розширення активності фірми «вшир» - диверсифікація ви­ робництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами, як пов'язаними, так і не пов'язаними з основним профілем підприєм­ ства.

3. Розширення активності фірми «через кордони» - інтернаціо­ налізація виробництва через освоєння нових зарубіжних ринків.

4. Кількісне зростання - нарощування обсягу незмінної номен­ клатури товарів для старого ринку.

Найбільшу частину маркетингової програми займає опис інстру­ментарію реалізації поставлених цілей (тобто набір маркетингових заходів чи складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку та виробничого відділення). Це опис:

• товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асорти­ менту та управління іноваційними процесами;

• збутової політики формування збутової мережі, каналів товароруху;

• стимулюючої чи комунікаційної політики, яка передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках і т.д.;

• цінової політики, що передбачає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування та співвідношення.

У більшості маркетингових програм вказується зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення та побудови банків даних, план підготовки та підвищення кваліфікації

персоналу фірми, у т.ч. і в сфері маркетингу. Визначаються також потреби у ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, людських та ін.).

У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію у цілому і за окремими статтями, видами маркетин­гової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передба­чаються також заходи щодо контролю за ходом виконання програми.

Напрямки маркетингової стратегії. Залежно відконкрет них умов фінансування фірми маркетологи визначають різні напрям­ки стратегій підприємницької, виробничо-збутової та науково-техніч­ної діяльності. Зупинимось на основних із них.

Глобальними напрямками маркетингової стратегії (табл. 1) є такі три виміри розширення ринкової активності:

ДИВЕРСИФІКАЦІЯ

. t -

СЕГМЕНТАЦІЯ

ІНТЕРНАЦІОНАЛІЗАЦІЯ

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, зарубіжних ринків через розширення експорту не тільки товарів, але й капіталів, коли за рубежем створюються підприємства, заводи та фабрики, що випускають на місцях, у колишніх країнах-імпортерах товари, обминаючи таким чином обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, але й поши­рення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі.

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насиченості пропонованими товарами та послугами всіх груп спожи­вачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення най-тонших його відтінків.

Стратегія розширення ринкової актив­ності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій -ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, швидший темп при інших рівних умовах дає великі результати і приносить значні успіхи.

168

Розділ 9

Планування ринкової стратегії фірми

169

Таблиця 1

Розвиток глобальних напрямків

маркетингової стратегії у короткострокових і довгострокових цілях фірми

Короткострокові	Довгострокові
І. Поточний прибуток: максимізація поточного прибутку, швидке отримання готівки 2. Здатність до виживання: забезпечення окупності витрат, збереження існуючого становища.	І. Збут: максимізація збуту, досягнення певної частки ринку 2. Якість: забезпечення лідерства за показниками якості

В основу такої «спеціалізації» короткострокових і довгостро­кових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу та Гарвардською школою: чим більша частка фірми на даному ринку, тим вища норма її прибутку.

На осі ОХ відкладений коефіцієнт частки ринку, розрахований за формулою:

Види стратегічих господарських підрозділів. Залежно від розвитку галузі, в якій діє певний СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виділити чотири їх види: «зірка», «дійна корова», «важка дитина», «собака», які показані на матриці, розроб­леній американською консультативною групою «Бостон консалтинг груп»:

Коефіцієнт ₌ f^I^LI^

частки ринку Частка ринку найбільшого конкурента даного СГП

При значенні коефіцієнта більше одиниці, частка ринку, яку займає дане СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший одиниці - низькою.

«З і р к а» - висока частка у швидко зростаючій галузі, вона є лідером на ринку, приносить значні доходи, однак більшу їх частину змушена витрачати на підтримання своєї переваги. Тому це СГП постійно відчуває брак коштів.

«Дійна корова»- висока частка у галузі, яка стабілізується чи вже старіє, займає положення лідера, що дає стійкі та достатньо високі прибутки. На конкурентну боротьбу вже немає потреби затра­чати значні кошти, бо фірма досить добре відома на ринку. Стабільні темпи росту не приваблюють дрібніших конкурентів (на відміну від «зірки», оскільки не дають їм змоги «втиснутися» в уже складену і досить стабільну галузеву структуру. Прибутків значно більше, ніж потрібно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінан­совий надлишок спрямовується на підтримання інших СГП.

«Важка дитина»- низька частка прибутку у швидко зростаючій галузі, перебуває у найскладнішому становищі. Ситуація «або - або»: або нарощувати зусилля і ставати «зіркою», або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки ця частка ринку не забезпечує отримання необхід­ного прибутку. Тому їй потрібна підтримка з боку «дійних коров».

Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: «важка дитина» -завоювання частки ринку - «зірка» - зниження темпів росту (ста­ріння галузі) - «дійна корова».

«Собак а» - низька частка у слабкорозвинутій чи стабілізова­ній галузі, займає найгірше положення: прибутків не дає, але потре­бує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси фірми. Варіанти стратегії «соба­ки» - або вихід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому місце лідера.

Чи вигідно для фірми, щоб усі її СГП були «зірками»? Ні, їм постійно бракуватиме фінансових резервів для підтримання свого лідерства. Всі «зірки» без допомоги «дійних корів» можуть швидко перетворитися на «важких дітей».

Чи добре, коли є тільки «важкі діти»? Ні, без «дійних корів»

170

Розділ 9

Планування ринкової стратегії фірми

171

вони перетворяться на «собак» і незабаром зникнуть із ринкового горизонту.

Чи влаштовують фірму лише одні «дійні корови»? Ні. Попри наявний у них надлишок фінансових ресурсів, слід пам'ятати, що товар старіє. На зміну одним товарам приходять інші. А проникнен­ня в нові сфери забезпечують «важкі діти» та «зірки».

Таким чином, «важкі діти», «зірки» та «дійні корови» тісно взаємопов'язані і необхідні один для одного, на відміну від «собак», що є тягарем для фірми. Тому фірми у плануванні свого господарсь­кого портфеля повинні дотримуватися таких правил:

1. Розділи господарський портфель фірми на кілька стратегічних підрозділів.

2. Визнач частку, місце кожного СГП фірми у системі координат «частка СГП на ринку / темпи росту галузі».

3. Пам'ятай, що фірма добивається стійкості лише тоді, коли досягнуто оптимального співвідношення між її СГП, що є «важкими дітьми», «зірками», «дійними коровами».

Стратегія розвитку стратегічних господарських під­розділів. Після визначення місця кожного СГП у системі координат «частка СГП на ринку / темпи росту галузі» треба вибрати оптималь­ну для кожного СГП стратегію.

У ринковій практиці існує три основні види стратегії розвитку СГП.

1. Стратегія наступу (атакуюча) - це завоювання та розширення ринкової частки.

2. Стратегія оборони - це втримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія має приховану небезпеку не помітити конкурента, що тихо підкрався. Для неї справедливе прислів'я: «Щоб залишатися на місці, треба бігти зі всіх сил».

3. Стратегія відступу - це скорочення ринкової частки з метою росту прибутку у результаті поступового відходу з ринку чи ліквіда­ ція даного бізнесу.