Дополнительные условия эффективного делегирования

Первое из этих условий заключа­ется в необходимости постоянного поиска, подбора руководителем способных работников и соот­ветствующей расстановки их по должностям. То есть необхо­димо заниматься кадровой работой.

Второе условие, тесно взаимосвязанное с первым, со­стоит в необходимости постоянного обучения подчиненных формам и методам управленческой деятельности, равно как и воспитания их в духе сознательной инициативы и самодисцип­лины. Далеко не многие руководители готовы систематически заниматься этим, но именно в этом – ключ к эффективному де­легированию. Повышение уровня управленческой компетентно­сти, инициативности и дисциплинированности в целостном их сочетании позволяет изменять конкретное соотношение в единстве автономии и централизма в той или иной организа­ции.

Для руководителя это проявляется в расширении воз­можностей, не ослабляя централизма, а укрепляя подлинный централизм, «разгрузить» себя от текущих обязанностей, кото­рые могут теперь выполнять и подчиненные, и все больше со­средоточиваться на стратегических вопросах.

Выполнение первого и второго условий позволит ему через определенное время избавиться от излишнего беспокойст­ва за качество выполнения задач подчиненными и делегировать им задачи и полномочия вполне уверенно. Само же делегирова­ние задач и полномочий выступает как база развития и качест­венного роста людей и организаций.

Но ... только при выполнении третьего условия – что руководитель сам будет постоянно находиться в развитии, расти как профессионал и как личность с опережением, а подчи­ненные в таком случае будут расти за ним и вместе с ним. Ина­че он утратит первенство в организации.

Передача им задач и полномочий подчиненным в таком случае будет выглядеть как «перевалка» на них его собственной работы, и все чаще будет формулироваться вопрос: «А зачем он вообще нужен, если всю работу делаем мы?» Может случиться и так, что подчиненные лучше самого руководителя освоят деле­гированную им работу, а он, не поднявшись на новую высоту, совершенно утратит доверие. Может быть и так, что старые формы и методы руководства войдут в острое противоречие с новым уровнем развитости подчиненных, до которого сам же руководитель их и поднял.

Во всех этих случаях, вероятно, что место руководителя будет занято другим человеком.

Не следует также забывать, что, делегируя все больше и больше полномочий, руководитель передает подчиненным все больше и больше своей должностной власти, как бы распыляет ее, делает «множественной». Кстати, именно поэтому многие руководители, боясь утраты власти, нередко нарушают один из основополагающих принципов делегирования, «принцип соот­ветствия»: они делегируют задачи и устанавливают ответственность за их выполнение, но не делегируют в необходимом объ­еме полномочий.

Но, тем самым, они демонстрируют, что им нечем ком­пенсировать утрату части должностной власти.

Почему же другие руководители не боятся утратить часть должностной власти и смело делегируют полномочия? По­тому что им есть чем компенсировать эту утрату.

Как было показано ранее в этой теме, реальная власть руководителя представляет собой совокупность власти должности и власти личности. Отдавая часть должностной власти, руководитель компенсирует это за счет нового качества своей деятельности, всегда связанного с ростом личного ав­торитета.

Следовательно, проблема эффективного руководства может быть полностью раскрыта только после анализа пробле­мы лидерства.

Итак, в контексте деятельности отдельного руководите­ля проблема делегирования предстает как проблема управлен­ческого искусства. Именно руководитель определяет, какой тип делегирования ему выбрать, как построить организационные отношения с подчиненными.

От того, насколько правильно и эффективно руководи­тель это сделает, зависит достижение полезного эффекта в дея­тельности организации. Не следует бояться мнимых «потерь» при делегировании, нужно только хорошо освоить составляю­щие цельной системы способов эффективного делегирования и выполнить ряд дополнительных условий. Для настоящей твор­ческой волевой личности это не преграды.

Таким образом, функция организации (организовывания) обеспечивает дисциплину и единство действий в выполне­нии миссии, целей, стратегий, планов посредством распределе­ния задач и полномочий по всем уровням и ячейкам системы организационных отношений. Распределение объемов и содер­жание задач и полномочий в тех или иных пропорциях внутри этой системы определяет структурирование организационных отношений, а та или иная их пропорция обусловливает в каж­дый данный момент времени конкретное соотношение центра­лизма и автономии в отношениях управления.

Эффективность функционирования этих отношений за­висит не только от объективных возможностей и ограничений, но и от субъективного фактора – степени эффективности орга­низации трудового процесса того или иного руководителя, а также степени его управленческого искусства в сложном деле делегирования задач и полномочий.

Все проблемы, которые мы рассматривали до сих пор в данной теме, относились в основном к динамике организаци­онных отношений. Теперь мы перейдем к рассмотрению их ста­тики, которая выражается в организационных структурах.