Типы полномочий и виды аппарата управления

Обычно выделяют два основных типа полномочий: 1) линейные и 2) штаб­ные, или аппаратные.

Линейные полномочия – это те полно­мочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее «вниз» – к другим подчиненным. Именно делегирование полномочий создает скалярный процесс (от латинского «scalaris» – "лестничный", "ступенчатый"), или, иными словами, «цепь команд», образующую соподчиненность управленческих уровней.

Однако уже в армии Александра Македонского в по­мощь линейным командирам была выделена категория штаби­стов, разрабатывавших и планировавших операции, но не командовавших личным составом. Этот тип полномочий – об­служивающего, рекомендательного, консультативного характера – получил название штабных полномочий, а исполняющий их специальный аппарат – название штабного (административно­го) аппарата.

Этому аппарату, который обеспечивает эффективное управление не только в армии, но и во многих сферах общест­венной жизни, могут быть предоставлены следующие виды пол­номочий (по степени обязательности его рекомендаций для ли­нейных руководителей):

а) рекомендательные полномочия (линейный руково­дитель сам решает, обратиться ли за консультацией, а по полу­чении ее – выполнять или нет);

б) обязательные согласования (до принятия решения линейным руководством консультация со специалистами из ап­парата обязательна, но ее выполнение – нет);

в) параллельные полномочия (обязательно не только обращение за консультацией, но и ее учет, в противном случае возможно отклонение решения линейного руководства);

г) функциональные полномочия (в сфере своей компе­тенции штабной аппарат действует полноправно, в этой области он сам становится линейным руководством и в крупных органи­зациях приобретает сложную разветвленную структуру).

Обычно выделяют такие виды штабного (администра­тивного) аппарата:

1. консультативный (предоставляющий экспертные оценки, прогнозы, предложения);

2. обслуживающий (осуществляющий подготовку необходи­мой информации, проектов документов, регистрацию и кон­троль выполнения решений);

3. личный (действующий только по поручениям руководителя как обслуживающий, либо совмещающий функции обслу­живающего и консультативного аппарата).

Проблема делегирования полномочий как проблема эффективной координации звеньев системы управления

У проблемы делегиро­вания полномочий, в конечном счёте, есть два аспекта: 1) объ­ективный, то есть объективные возможности; в пределах которых осуществляется распределение полномочий по уровням и ячейкам управления; 2) субъективный, то есть то, как конкретно тот или иной руководитель реализует эти возможности, насколько искусно он это делает.

Второй, субъективный, аспект будет предметом анализа во второй и третьей частях данной темы. Что же касается объек­тивного аспекта, то с этой точки зрения проблема делегирования полномочий выступает как проблема эффективной координа­ции звеньев, частей (частичных действий) в общей системе управления.

Представляя систему управления как совокупного управляющего, мы акцентируем внимание на том, как общий объем полномочий (должностной власти) распределяется по всем уровням и подсистемам, каковы пропорции этого распре­деления.

Эта проблема, взятая в различных плоскостях, проявля­ется как проблема согласования: а) вертикальной иерархии и горизонтальной кооперации; б) централизации и децентрализа­ции; в) единоначалия и коллегиальности, – а в наиболее кон­центрированном её выражении - как проблема централизма и автономии.

Взятая в этом концентрированном виде, эта проблема – одна из серьезнейших, наиболее ключевых управленческих проблем, выражающих одно из самых существенных социаль­ных противоречий.

Многие, даже лучшие, управленческие умы «разбили себе лоб» об это, казалось бы неразрешимое противоречие. Как же его разрешить?