Современные требования к эффективному контролю в организациях

Всё вышеизложенное позволяет сформулировать требования к эффективному контролю в соци­альных (хозяйственных) органи­зациях, адекватные современному уровню экономических отноше­ний и концептуальных представлений.

Во-первых, чтобы достичь действительно эффективного контроля, руководителям организаций необходимо отбросить уста­ревшие представления о контроле как "контроле одних за другими" ^и взять на вооружение иную парадигму: "организация контроли­руется" (то есть организация действительно управляема).

Во-вторых, необходимо осуществлять контроль не по принципу "или/или", – то есть не взаимоисключая внешний (по от­ношению к работникам и подразделениям) контроль и их самокон­троль, – а по принципу "в единстве", достигая их взаимопроникно­вения. Этого можно достичь в том случае, когда цели организации будут внутренне приняты в качестве собственных целей работника­ми и вся организация станет командой (коллективом), действую­щим как целостность ("один за всех, все – за одного").

В-третьих, эффективность контроля будет достигнута в том случае, когда он будет интегрирован со всеми остальными общими и конкретными функциями и прежде всего с системой стимулиро­вания и мотивации.

В этом отношении контроль будет отвечать своему совре­менному назначению, если:

1. ему будет присуща стратегичность (то есть ключевые, стратегические приоритеты будут контролироваться твёрдо и, если надо, жёстко);

2. он будет нацелен на обеспечение результатов, а не про­цесса деятельности (то есть в рамках совместно определённых при­оритетов каждый член коллектива будет автономен в своих действи­ях, ему будут доверять в выборе способов и методов, но оценивать­ся его полезность будет по его реальному конечному вкладу в об­щий запланированный результат);

3. все работники будут наделены необходимыми полно­мочиями, но вместе с тем примут на себя и соответствующую от­ветственность за общий конечный результат;

4. оргструктуры будут обеспечивать "горизонталь" в от­ношениях руководителей и исполнителей, система коммуникации – возможности оперативного общения "по всем азимутам" (в том числе и по "восходящей"), механизмы принятия и реализации решений – не только "участие" (консультативность), но и коллеги­альность в сочетании с персональной ответственностью за вы­полнение решений;

5. система стимулирования и мотивации, посредством создания условий для расширения внутренних долгосрочных мотивов и возможностей осознания взаимозависимостей интере­сов, будет нацелены на взаимореализацию интересов, что укрепит сотрудничество и сделает его действительно прочным.

Если выполнить эти требования, то контроль в современных условиях приобретёт те качества, которые управленче­ская литература определяет как принадлежность эффективного контроля: всеохватность, гибкость, своевременность, простота, эко­номичность.

Пора осознать, что этих качеств не достичь, наращивая новые и новые контрольные службы и вводя всё новые показатели контроля. Путь только один – работник должен в максимальной мере ста­новиться собственником условий и результатов своей деятель­ности, что предполагает как полноту прав, так и полноту ответст­венности. В этом, и только в этом заключается разгадка "парадокса управленческого контроля": чем меньше требуется контроля, тем он – более эффективен.

Итак, изменения в содержании контроля взаимообусловлены с изменениями в содержании всех других функций управления, по­скольку они целостно взаимосвязаны в общей системе отношений менеджмента. Организация эффективного контроля в современной социальной (хозяйственной) организации предполагает учет этой целостной взаимосвязи, базирующейся на отношениях собственности.

Таким образом, контроль как общая функция менеджмента может быть рассмотрен в различных ракурсах: как процесс и как отношение, как производственный контроль и как социальный кон­троль. Его глубинная сущность – выполнение роли обратной связи в социально-экономической системе – предполагает конкретно-историческую эволюцию его содержания как типа этой обратной связи и как способа функционирования субъектов управления.

В каждый данный момент контроль как явление социально­го порядка выступает в качестве определённого соотношения внеш­него контроля и самоконтроля, мера же этого соотношения обуслов­лена содержанием отношений собственности.

Основные выводы, которые можно сформулировать в результате изучения данного раздела, заключаются в следующем:

1. В отношениях менеджмента можно выделить пять общих функций, совокупность которых обеспечивает действие многопло­скостного механизма социального управления в обществе и его под­системах: координация, планирование, организация, мотивация, кон­троль. Для описания системы отношений менеджмента и их структур в обществе рубежа XX-XXI вв. плоскостное отображение не подходит, необходимо пространственное, "стереометрическое" изображение.

2. Каждая из этих функций может быть представлена и как процесс и как сложная система социальных отношений.

3. Все эти функции взаимопроникают друг в друга, взаимообусловливают и взаимоподдерживают друг друга. Кроме того, ор­бита каждого взаимодействия, каждого отдельного управленческого цикла, выполняя свой собственный цикл, одновременно является составляющей других, более масштабных орбит.

4. Каждая из этих функций и все они в своей совокупности прошли в XX в. серьёзную историческую эволюцию применитель­но ко всем уровням отношений менеджмента, содержание этих функций видоизменилось.

5. На пороге XXI в. это содержание характеризуется, прежде всего, видоизменением в направлении интегративности, целост­ности тех органических по своей сути отношений менеджмента, ко­торые развились в течение XX в. Такое изменение типа всеобщей системной связи в обществе обусловлено глубинными изменениями в типе производства и потребления, в отношениях собственности, в человеке как социальном субъекте, представляющем собой диалек­тическое единство противоположностей производителя и потреби­теля, собственника и работника, управляющего субъекта и управ­ляемого субъекта.