- •Менеджмент как социальная функция
- •Менеджмент как наука и учебная дисциплина
- •Менеджмент как искусство управления
- •Менеджмент как особый социальный (профессиональный) слой
- •Менеджмент как социально-экономическое отношение
- •Менеджмент как управление социальными организациями
- •Понятие социального управления
- •Менеджмент как управление бизнес-организацией в условиях рынка
- •Понятие хозяйственной организации
- •Менеджмент как управление производством
- •Теория хаоса и сложности
- •Эволюция зарубежной управленческой мысли и практики в конце XIX- конце XX вв.
- •Школы управленческой мысли
- •Классическая административная школа
- •Школа «человеческих отношений»
- •Школа науки управления
- •Современная парадигма менеджмента. Национальные модели менеджмента и их особенности.
- •Современная управленческая парадигма
- •Особенности национальных моделей менеджмента
- •Американская модель менеджмента
- •Европейская модель
- •Японская модель менеджмента
- •Проблемы становления современного российского менеджмента
- •Лекция 2.
- •1. Внутренняя и внешняя среда организации.
- •2. Коммуникация как важнейший связующий процесс в организациях.
- •Внутренняя среда организации
- •1) Цели организации
- •2) Структура организации
- •3) Задачи
- •4) Технология как внутриорганизационный фактор
- •5) Человеческая переменная организации, её основные аспекты
- •6) Организационная культура как фактор внутренней среды
- •Методы анализа внешней среды
- •Основные характеристики внешней среды
- •Особенности внешней среды международного уровня
- •Основные группы факторов внешней среды
- •Основные факторы среды общего воздействия и среды непосредственного воздействия
- •Основные факторы непосредственного воздействия
- •2. Коммуникация как система связующих процессов в менеджменте
- •Аспекты коммуникации как социального и информационного процесса
- •Взаимосвязь системы коммуникации и системы менеджмента
- •Определение коммуникации
- •Элементы и этапы коммуникационного процесса
- •Отношение менеджмента как процесс информационного обмена
- •Система коммуникации между организацией и ее внешней средой
- •Система внутриорганизационной коммуникации
- •Межуровневая коммуникация
- •Горизонтальная коммуникация
- •Коммуникация внутри подразделений
- •Формальная и неформальная и неформальная коммуникация
- •Коммуникационные барьеры
- •1) Ее структуры; 2) отправителей; 3) каналов связи; 4) получателей информации; 5) обратной связи. Проблемы эффективности структуры оргкоммуникации
- •Проблемы эффективности отправления сообщений
- •Проблема эффективности канала связи
- •Проблемы эффективности приема сообщений
- •Проблема эффективной обратной связи
- •Лекция 3 Управленческие решения как связующий процесс в организациях
- •Вопрос 1. Управленческие решения как единство науки и искусства управления
- •Управленческие решения как средство разрешения социальных противоречий
- •Управленческие решения как циклический процесс
- •Типология управленческих решений
- •Вопрос 2. Общие проблемы моделирования и наиболее распространенные типы моделей Необходимость моделирования и его роль в принятии решений
- •Понятия модели и моделирования
- •Базовые типы моделей
- •Наиболее распространенные виды моделей в управлении
- •Проблемы эффективности моделей
- •Вопрос 3. Технология принятия и реализации решений, её особенности в национальных моделях управления Технология организационного механизма принятия и реализации решений
- •Рассмотрим эти принципы подробнее
- •Специфика реализации данной технологии в ведущих национальных моделях менеджмента
- •Особенности «западной» технологии принятия решений
- •Особенности «восточной» технологии принятия решений
- •Особенности российской технологии принятия решений
- •Лекция 4.
- •Вопрос 1. Сущность, содержание и состав функций менеджмента.
- •Вопрос 2. Планирование и целенаправленность в менеджменте. Природа, сущность и состав функций менеджмента
- •Вопрос 2. Координация как центральная функция. Взаимосвязь координации и стимулирования в отношениях
- •Общие функции менеджмента как этапы управленческого цикла
- •Вопрос 2. Планирование и целенаправленность в менеджменте. Сущность и содержание планирования
- •Рассмотрим эти свойства подробнее. Стратегическая направленность вместо «долгосрочности»
- •Органичность вместо окостенелости
- •Проактивность вместо реактивности
- •Оптимальность против затратности
- •Эволюция модели планирования в XX веке
- •Классификация планов (программ) деятельности
- •Стратегическое планирование, его этапы Место стратегического планирования в системе управления социальных организаций
- •Понятие управленческой стратегии
- •Этапы стратегического планирования, их содержание
- •Анализ важнейших тенденций внешней среды
- •Методы стратегического анализа
- •Миссия организации, ее роль и значение
- •Цели организации, их роль и значение
- •Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей
- •Управленческое обследование внутренней среды
- •Анализ и оценка стратегических альтернатив
- •Выбор стратегии и формирование стратегического плана
- •1.1. Сущность и содержание контроля как общей функции менеджмента
- •Сущность контроля в социально-экономической системе
- •Содержание контроля в социально-экономической системе
- •Способ функционирования контроля в социальных системах
- •1.2. Основные типы и виды управленческого контроля в современных организациях. Процесс контроля его этапы. Типология современного управленческого контроля
- •Стратегический и тактический контроль
- •Предварительный, текущий, заключительный контроль
- •Функциональный контроль
- •1.3. Информационные и поведенческие аспекты управленческого контроля
- •Информационные аспекты контроля
- •Поведенческие аспекты контроля
- •1.4. Эволюция способа функционирования контроля и смена концепций управленческого контроля в XX в.
- •Эволюция соотношения внешнего и внутреннего контроля
- •Эволюция типа обратной связи в контроле
- •Эволюция концепций управленческого контроля
- •1.5. Взаимосвязь изменений в содержании функции контроля с изменением содержания других общих функций. Современные требования к эффективному контролю в социальных (хозяйственных) организациях
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в планировании
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в функции организации
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в мотивации и стимулировании
- •Современные требования к эффективному контролю в организациях
- •Мотивация и стимулирование в отношениях менеджмента
- •Мотивация как общая функция управления
- •Соотношение мотивации и стимулирования
- •2. Система движущих факторов производственно-экономической деятельности людей, ее взаимосвязь со стимулированием и мотивацией
- •Мотивация и стимулирование в XX веке
- •Стимулирование и мотивация на макроуровне менеджмента в XX в.
- •Исследование проблем мотивации и стимулирования в отечественной науке
- •Отличительные черты мотивации и стимулирования на пороге XXI века
- •4. Основные «содержательные» концепции мотивации, их достоинства и недостатки
- •Общая оценка «содержательных» концепций
- •5. Основные «процессные» концепции мотивации, их применимость в практике управления
- •«Теория ожиданий» в.Врума
- •Концепция «оперантного обусловлевания» б.Ф. Скиннера
- •«Теория справедливости»
- •«Комплексная теория мотивации» Портера-Лоулера
- •Мотивационный аспект концепции «х» «у» д. МакГрегора и «теории z» у. Оучи
- •Общая оценка «процессных» концепций
- •Организационные отношения менеджмента, их структурные формы
- •Вопрос 1. Организация как общая функция менеджмента. Делегирование полномочий и эффективность функционирования организационных отношений
- •Организация как второй этап управленческого цикла
- •Делегирование задач и полномочий, его сущность
- •Полномочия, ответственность, власть
- •Типы полномочий и виды аппарата управления
- •Проблема делегирования полномочий как проблема эффективной координации звеньев системы управления
- •Демократический централизм – ключ к эффективному распределению полномочий
- •Рациональное распределение рабочего времени и усилий руководителя
- •Распорядок работы менеджера, или как управлять своим временем
- •Рациональное распределение сил руководителя
- •Эффективно работает тот, кто работает с увлечением ! Рациональность в телефонном общении
- •Бумажная «диетология»
- •Вопрос 3. Эффективное делегирование как управленческое искусство менеджера
- •«Выгоды и потери» руководителей при делегировании
- •Таб. 1. «Выгоды и потери» руководителя от делегирования
- •Способы эффективного делегирования как целостная система
- •Дополнительные условия эффективного делегирования
- •Лекция 8.
- •Вопрос 1. Управление человеком и группой: формальное и неформальное общение.
- •Вопрос 2. Управленческая власть и лидерство
- •Индивидуальные характеристики личности и факторы, их формирующие
- •Критериальная основа поведения личности
- •Составляющие личностного аспекта поведения
- •Понятие групповой динамики. Формальные и неформальные группы: механизм образования, основные характеристики Понятие группы в организации
- •Механизм образования формальных и неформальных групп
- •Отличительные характеристики формальных и неформальных групп
- •Повышение эффективности функционирования формальных групп в организации Показатель эффективности групповой деятельности – достижение синергетического эффекта
- •Возможные типы социальных отношений внутри группы
- •Пути повышения эффективности деятельности формальных групп
- •Особенности неформальных групп и возможности использования их позитивного потенциала Объективная основа функционирования неформальных групп
- •Негативный потенциал неформальных групп
- •Использования позитивного потенциала неформальных групп
- •Условия взаимопонимания и доверия в межличностном общении Межличностное общение как сложный и многогранный комплекс коммуникации
- •Коммуникационные сети и коммуникационные стили
- •Достижение взаимопонимания и доверия в межличностном общения
- •2. Второе условие – учет роли и значения невербальной стороны коммуникации.
- •5. Пятое условие – поддержка коммуникации действиями.
- •Вопрос 2. Управленческая власть и лидерство Власть в управлении: влияние, сила, зависимость, авторитет. Должностная и личностная власть.
- •Лидерство
- •Традиционные концепции лидерских качеств
- •Новое в личностных концепциях лидерства
- •Лидерское поведение и стили руководства
- •Основные ситуационные факторы:
- •Системно-ситуационные концепции лидерства
- •Будущее лидерства в XXI в. И третьем тысячелетии
- •Лекция 9. Управление конфликтом и стрессом
- •Типы конфликтов по уровню социальных субъектов
- •Типы конфликтов по степени проявления
- •Типы конфликтов по их последствиям
- •Управление конфликтной ситуацией
- •Сущность управления конфликтной ситуацией
- •Межсубъектные способы предотвращения и разрешения конфликтов
- •Управление стрессом
- •Причины стресса
- •Производственные;
- •Бытовые.
- •Способы и методы управления стрессом
- •Не позволять "задавить" себя множеством проблем.
- •Лекция 10. Организационная культура
- •1. Организационная культура в теории и практике современного управления.
- •2. Организационная культура как инструмент управления организационным поведением.
- •3. Национальное в организационной культуре. Проблемы становления новой организационной культуры в России Содержание и структура организационной культуры
- •Организационная культура в широком и узком смыслах
- •Взаимосвязь оргкультуры с её материальным основанием
- •Содержание организационной культуры
- •Структура организационной культуры
- •Оргкультура как знаково-символическая система
- •2. Организационная культура как инструмент управления организационным поведением Оргкультура как составляющая механизма менеджмента
- •Основные функции организационной культуры
- •Компоненты оргкультуры как инструмента управления
- •Оргкультура и лидерство
- •Внутреннее противоречие и конкретно-историческая роль оргкультуры в современную эпоху
- •3. Национальное в организационной культуре. Проблемы становления новой организационной культуры в России Организационная культура и национальная культура
- •Подходы к исследованию национального содержания организационной культуры
- •Проблемы становления новой организационной культуры в России
- •Лекция 11.
- •Вопрос 1. Управление персоналом как система
- •Вопрос 2. Менеджер в ххi веке: достижение успеха
- •Целостный подход к управлению персоналом
- •Составляющие системы управления персоналом
- •Современная система стимулирования и мотивации труда в организациях, особенности её применения в национальных моделях менеджмента
- •Опосредованно стоимостное стимулирование
- •Вопрос 2. Менеджер в ххi веке: достижение успеха
- •2.1. Современный менеджер: новые требования и новые возможности
- •2.2. Менеджер как профессионал управления
- •2.3. Менеджер как лидер
- •2.4. Менеджер как новатор
«Выгоды и потери» руководителей при делегировании
Для многих руководителей проблема делегирования предстаёт в виде баланса «выгод и потерь» и, если потери в этом балансе превалируют, то руководители иногда предпочитают не осуществлять делегирование вообще, либо осуществлять его в "урезанном" виде.
Представим этот баланс «выгод и потерь» в форме соответствующей таблицы (см. табл. 1).
«Выгоды» |
«Потери» |
Не нужно лично выполнять задачу |
а) Возможно некачественное выполнение задачи подчиненными б) Для эффективного выполнения задачи нужно передать подчиненным и часть полномочий (должностной власти) |
Развивается инициатива и самостоятельность подчиненных |
Возникает необходимость в иных способах и методах руководства, качественно более сложных |
Развивается и стимулируется коллективная работа |
Становится сложнее ее координировать, усложняется процесс принятия решений |
Более творческим становится процесс труда |
Менеджеру необходимо постоянно генерировать идеи, чтобы удовлетворить потребность в творческой работе |
Разделение труда и его координация приносят дополнительный полезный эффект |
При неумелом подходе к распределению полномочий и координации частичных усилий результат не достигается |
Ряд работников успешно овладевают многими функциями на уровне искусности самого менеджера |
Они становятся способными заменить своего руководителя не только временно, но и занять его место |
Таб. 1. «Выгоды и потери» руководителя от делегирования
Как видно из таблицы «выгод и потерь», так называемые «потери» – это лишь иное выражение целого ряда новых обязанностей, которые возникают у руководителя, если он действительно стремится к делегированию. Нежелание выполнять их и овладевать качественно иными способами построения организационных отношений и приводит к тому, что эти обязанности приобретают в глазах руководителей облик «потерь», или «преград».
Если же руководители способны и проявляют настойчивость в эффективном делегировании, то «преграды» быстро преодолеваются, а итоговый выигрыш огромен.
Способы эффективного делегирования как целостная система
Ч тобы осуществить эффективное делегирование, необходимо применять не один способ, а совокупность способов, которые в этой совокупности составят целостную систему действий руководителя. Каковы же эти способы и в чем их суть?
ВО-ПЕРВЫХ, делегируя задачи подчиненным, необходимо четко установить цели и результаты, которых необходимо достичь при их выполнении, и убедиться в том, что подчиненные согласны принять на себя обязательства по достижению этих результатов.
Пожалуй, это самый трудный этап в делегировании. Еще представитель классической административной школы, бывший президент фирмы "Нью-Джерси Белл" Честер Барнард выдвинул концепцию "принятия полномочий", которая отразила реальный факт: при передаче ему полномочий подчиненный может не принять просьб или требований руководителя. В этом случае есть видимость передачи полномочий, но реально она не осуществляется.
Чтобы успешно пройти этот этап, менеджер должен понимать, что внутреннее согласие принять на себя обязательства выполнить задачу имеет не только социально-психологическую основу, но и социально-экономическую. Ему необходимо фактически выявить интересы подчиненного и его возможные ожидания и согласовать их с интересами выполнения задачи.
При этом довольно эффективным организационным и психологическим воздействием может быть обещание руководителя подчиненным на любой стадии выполнения задачи подключиться по их просьбе и оказать необходимую помощь. В таком случае выполнение задачи фактически подкрепляется двусторонним обязательством менеджера и подчиненных, что может не скрепляться письменным соглашением, но устно должно быть проговорено и зафиксировано достаточно четко.
Сущность этого этапа состоит в том, что осуществляется осознание интересов обеих сторон и их согласование для совместной работы.
ВО-ВТОРЫХ, следует обозначить общие направления, параметры и ограничения, в рамках которых будут выполняться задачи. Если подчиненные достаточно квалифицированы, то нецелесообразно в мелочах обсуждать приемы и методы. Но различные «подводные камни», препятствия и ограничения необходимо обговорить заранее, если менеджер о них осведомлен – вряд ли будет разумным, если исполнители будет затрачивать время на «изобретение колеса». Договариваясь о такой помощи подчиненным в дальнейшем, руководитель тем самым берет на себя выполнение роли консультанта.
Главное здесь – максимально провести подход, продолжающий логику первого этапа: ответственность за результаты принята, поэтому в рамках общих направлений можно делать все, что необходимо для их достижения. При возникновении затруднений возможно обращение к консультанту.
В-ТРЕТЬИХ, необходимо четко определить конкретные организационные ресурсы, которыми исполнители могут свободно распоряжаться (человеческие, финансовые, материальные, информационные, технологические и т.д.). На этом этапе особенно ярко проявляется, соблюден ли «принцип соответствия» при передаче задач и полномочий.
Если «принцип соответствия» нарушен (а нарушается он, как правило, только в сторону «недодачи» полномочий»), то вышестоящий руководитель заведомо обрекает либо задачу на невыполнение, либо подчиненных – на постоянные к нему обращения за недостающими ресурсами (что разрушает саму суть эффективного делегирования, так как лишает их самостоятельности). В случаях же, когда подчиненные готовы активно добиваться поставленных целей это толкает их на превышение полномочий.
В-ЧЕТВЕРТЫХ, следует установить стандарты и критерии, по которым будет оцениваться степень успеха в выполнении задачи, иначе говоря, определить, в каких случаях ее выполнение будет признано «удовлетворительным», «хорошим», «отличным» или «блестящим». Подчиненные должны активно участвовать как в обсуждении стандартов для последующей оценки результатов, так и в установлении сроков и форм отчетности.
Если на этом этапе достигнут высокий уровень доверия руководителя и исполнителей, обоюдная приверженность поставленным целям, то у подчиненных может возникнуть высокий уровень внутренней мотивации. В таком случае они «спросят с себя» за результаты жестче, чем какой бы то ни было внешний контролер, оценивающий их деятельность.
В-ПЯТЫХ, должны быть четко оговорены и те последствия в виде поощрения или ответственности, которые наступят в зависимости от степени выполнения задачи и достижения необходимых результатов. Желательно при этом сразу указать на конкретные формы материального и морального поощрения, которые бы стимулировали исполнителей, и вместе с тем ясно и недвусмысленно указать на те формы ответственности, которые предусмотрены за невыполнение задачи.
Таким образом, эффективное делегирование предстает как цельная система способов, которые взаимосвязаны друг с другом и взаимоподдерживают друг друга. Их содержание и взаимосвязь отражают содержание и взаимосвязь общего управленческого цикла и, как нетрудно увидеть, базируются на стимулировании как создании условий для согласования и реализации интересов.
Подобные системы делегирования в тех или иных модификациях описаны во многих учебниках по управлению и представляют собой фактически варианты управления по целям (management by objectives), которые, по мнению западных авторов, должны принимать форму письменных и устных соглашений менеджеров с подчиненными по всей длине «цепи команд». Если такое соглашение имеется, то большинство проблем как бы уже решено.
В связи с этим еще раз подчеркнем, что если согласование осуществлено чисто на психологическом, поверхностном уровне, а реальные интересы сторон расходятся, то это рано или поздно вскроется и будет осознано работниками. И вся система отношений как система доверия рухнет, как только подчиненные осознают, что их используют для реализации чуждых им интересов.
Если теперь снова взглянуть на таблицу 1., то нетрудно убедиться, что описанная система позволяет преодолеть многие преграды, принимающие облик «потерь». Многие, но не все. Поэтому необходимо указать на некоторые дополнительные условия эффективного делегирования.