2) Структура организации

Структура организации обуслов­лена ее целями, она формируется в зависимости от содержания це­лей и средств их достижения. Соответствие целей и оргструк­туры – одно из важных условий результативности деятельности организации. Изменения в целях организации предполагают из­менения в формах ее построения, и это должно осуществляться своевременно.

Структура организации – это логическое соотношение функциональных областей и уровней управления.

Каждая организация обладает собственной спецификой, кроме того, высока динамика измене­ний, поэтому норма управляемости (то есть оптимальное коли­чество работников, непосредственно подчиненных данному ру­ководителю) должна быть сугубо индивидуальной для той или иной организации, в тех или иных условиях деятельности, в тот или иной период времени. Норма управляемости должна опре­деляться с учетом целого ряда специфических характеристик организации (целей, характера деятельности, применяемых средств обработки информации, технологии, профессиональных и личностных качеств руководителей и рядовых работников и т.д.).

Важно помнить, что неумение удерживать норму управ­ляемости на оптимальном уровне становится одной из причин неэффективного руководства и, кроме того, перегрузки и "выхода из строя" менеджеров. Одним из первых еще в древно­сти это понял Моисей, когда выводил израильтян из Египта. Массы людей были неорганизованны, все проблемы выносились на суд Моисея, и поэтому по совету тестя Иофора ему пришлось ввести иерархию и установить норму управляемости, поставив начальников над десятками, сотнями, тысячами и т.д. и сократив свою сферу контроля до небольшого числа высших руководителей.

3) Задачи

Еще одной переменной внутрен­ней среды организации являются задачи (задания). Они определя­ются на основе целей и структу­ры: решением руководства организации создаются должности и за ними закрепляются задачи.

Под задачей в теории управления понимается работа опреде­лённого содержания, объёма и продолжительности, серия ка­ких-либо работ или часть какого-либо объёма работы, которые должны быть выполнены, как правило, установленным спосо­бом в заранее оговоренные сроки.

Попытку преодолеть издержки специализации на новой основе первым осуществил японский менеджмент, где уже в 1960-70-е гг. стала приветствоваться широкая общеобразова­тельная подготовка работника, периодическая смена им форм деятельности и содержания задач, постоянное повышение ква­лификации. Для расширения кругозора менеджеров с целью подготовки к последующему продвижению по службе была вве­дена система их постоянной ротации в отделах и службах, тер­риториальных отделениях.

Японский менеджмент стал первым отходить и от тради­ционного формулирования задач работникам. Прежде в ме­неджменте не допускался иной подход, кроме как обезличенность задач, предписывание задач не личности, а должности. Японский модель предусматривает диаметрально противопо­ложный подход: сама разбивка объёма работы на задачи долж­на осуществляться с учетом особенностей черт личности и спо­собностей конкретного работника.