Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Хрестоматия 2 вариат.doc
Скачиваний:
27
Добавлен:
17.08.2019
Размер:
5.04 Mб
Скачать

Часть II управление фабрикой

Глава II

Администрация

Функционная администрация. Итак, выяснилось с очевидностью, что природа организации, необходимой для управления разного рода работами, должна варьировать по огромному диапазону — от простейших транспортных работ с единообразной деятельностью под управлением — лучше всего — одного энергичного человека, который держит в памяти все подробности и вместе с немногими, сравнительно низко оплачиваемыми помощниками двигает предприятие по пути успеха,— вплоть до больших механических заводов, совершающих смешанную работу с их сложной организацией, в которой работа всякого отдельного лица — по необходимости — играет лишь незначительную роль.

Требование разнообразия организации часто вызывает то, что администратор, достигший больших успехов в одной отрасли, терпит решительную неудачу, когда берет на себя управление другого рода работами. Это в особенности верно относительно людей, отличавшихся в управлении транспортными работами, а затем поставленных во главе мастерских с более дифференцированной деятельностью.

Для иллюстрации этого положения лучше всего выбрать одну из наиболее разработанных организаций. Способы упрощения ее в применении к менее сложным случаям сами собой будут ясны для всякого, интересующегося этим делом. Одними из наиболее трудных для организации являются работы большого технического предприятия, строящего разнородные машины, а посему автор и выбрал для описания такой пример.

Практически все мастерские такого рода организованы, если можно так выразиться, на военную ногу. Приказы генерала через полковников, майоров, капитанов, поручиков и низшего начальства передаются рядовым. Таким же образом приказы по промышленному учреждению проходят от директора-распорядителя через управляющих отделами, начальников мастерских, их помощников и десятников — к рабочим.

В учреждениях такого рода обязанности начальника мастерской, десятника и так далее так разнообразны и требуют таких специальных знаний, в соединении со столькими природными способностями, что только люди с особыми врожденными качествами и с долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями.

Главным образом благодаря трудности, почти невозможности найти пригодных начальников и десятников нам лишь редко приходится слышать о большом смешанном механическом заводе, который бы начал работу в широком масштабе и добился успеха в первые годы своего существования. Эта трудность недостаточно сознается директорами старых, упрочившихся фирм, так как их управляющие и помощники выросли вместе с делом, постепенно выработались в нем и приспособились к своим специальным обязанностям в течение долголетнего опыта и в процессе естественного отбора.

Однако даже в таких учреждениях указанная трудность так настойчиво встала перед распорядителями, что большинство из них в последние годы израсходовало много долларов на перегруппировку своих машин, дабы сделать управление ими более удовлетворительным. Строгальные станки были отнесены в одну группу, фрезерные — в другую, токарные — в третью и так далее, для того чтобы можно было требовать от соответствующих начальников меньшей опытности и менее разнообразных познаний.

Итак, можно сказать, что для учреждения такого рода, приступающего к работе в широком масштабе, невозможно найти пригодных к делу управляющих отделами и начальников мастерских. Автору сначала казалось, что эта трудность является непреодолимым препятствием в деле организации промышленных учреждений; и даже теперь, после долголетнего опыта, преодоление оппозиции со стороны управляющих отделами, начальников и десятников и приспособление их к новым обязанностям все еще является величайшей проблемой администрации. Автор испытал сравнительно мало затруднений, когда побуждал рабочих к изменению старых приемов и к увеличению спешности работы, поскольку им давались нужные наглядные уроки и оставалось достаточно времени, чтобы эти уроки могли подействовать. Напротив, управляющие и начальники мастерских лишь редко усваивают необходимость отказаться от прежних приемов, которые, в пределах их разумения, казались им успешными. А так как они большей частью добились своего положения благодаря необычайной силе характера и, кроме того,- привыкли ежедневно распоряжаться другими людьми, то их оппозиция бывает обычно весьма действенной.

Насколько позволяет судить опыт автора, почти все заводы страдают от недостатка административного персонала. Обычное количество начальствующих лиц недостаточно для экономического ведения дела.

При военном типе организации начальник отвечает за успешность работы всей мастерской, и если мы будем измерять его обязанности в отношении к четырем вышеупомянутым принципам управления, то нам станет ясно, что в его положении эти условия абсолютно невыполнимы. Перечислим вкратце его обязанности. Он должен распределить работы для всей мастерской, наблюдать, чтобы каждая штука была пущена в нужную машину, чтобы каждый рабочий точно знал, что нужно сделать и как сделать. Он должен смотреть, чтобы работа спорилась и шла быстро, и в то же время заглядывать, по крайней мере, на месяц вперед, дабы обеспечить нужное количество людей для работы или нужное количество работы, чтобы занять людей. Он неослабно должен держать рабочих в дисциплине, менять их оклады и, сверх того, фиксировать сдельные цены и наблюдать за временем исполнения работы.

Первый основной принцип администрации требует назначения точно определенных и описанных уроков. А между тем ясно, что обязанности начальника мастерской ни в какой мере не описаны точно. Каждый день на его полное усмотрение оставляется вопрос о том, на какую небольшую часть лежащих перед ним обязанностей он должен обратить преимущественное внимание. И он сгибается под тяжестью той части работы, за которую он отвечает, зачастую оставляя выравнивание погрешностей на усмотрение десятников и рабочих.

Второй принцип требует таких условий, чтобы ежедневный урок мог всегда быть выполнен. Для начальника же условия эти всегда таковы, что он абсолютно не в состоянии исполнить всех обязанностей; он даже никогда и не пытается завершить полный урок.

Третий и четвертый принципы требуют высокой оплаты — в случае успешного выполнения задания и понижения оплаты — в случае неуспеха. Однако при неисполнении первых двух условий о приложении остальных двух не может быть и речи.

Начальник мастерской обычно старается облегчить свое бремя, передавая часть обязанностей различным помощникам или десятникам, приставленным к токарным и строгальным станкам, прокатным машинам и т. п. Каждое из этих лиц, таким образом, призвано к исполнению почти столь же разнообразных обязанностей, как и сам начальник.

Трудность нахождения человека, который соединял бы в себе разнообразные познания и различные умственные и душевные качества, необходимые для исполнения всех обязанностей, возлагаемых на этих людей, явствует из прилагаемого списка девяти качеств, требующихся от идеального человека:

ум,

образование,

специальные или технические познания; физическая ловкость или сила,

такт,

энергия,

решительность,

честность,

рассудительность и здравый смысл,

крепкое здоровье.

Люди, обладающие тремя из перечисленных качеств, могут быть во всякое время наняты в качестве чернорабочих. Соедините вместе четыре из этих особенностей и вы получите лучше оплачиваемого работника. Человека, объединяющего в себе пять качеств, уже очень трудно найти, а людей с шестью, семью и восемью качествами почти совсем невозможно добыть.

Держа это в памяти, пересмотрим обязанности десятника, приставленного, скажем, к токарным или строгальным станкам, и отметим знания и качества, требуемые для этой должности.

Во-первых. Он должен быть хорошим мастером, а это одно требует долгих лет специальной подготовки и ограничивает наш выбор сравнительно тесным кругом лиц.

Во-вторых. Он должен уметь правильно читать чертежи и обладать достаточным воображением, чтобы ясно представить себе результат работы в законченном виде. Это требует, по меньшей мере, некоторого ума и образования.

В-третьих. Он должен быть предусмотрительным и заботиться о том, чтобы нужные тиски и приспособления, а также потребные резцы были под рукой и употреблялись для правильной установки заготовок на станке и обработки металла с надлежащей скоростью, при надлежащей подаче. Это требует способности сосредоточить мысли на множестве мелких деталей и прилагать энергию к ничтожным и неинтересным делам.

В-четвертых. Он должен наблюдать за тем, чтобы каждый рабочий содержал свой станок в чистоте и полном порядке. Для этого требуется пример человека, который сам по природе чистоплотен и аккуратен.

В-пятых. Он должен следить, чтобы каждый рабочий сдавал работу требуемого качества. Это связано с ясностью суждения и честностью, составляющими особенности хорошего инспектора.

В-шестых. Он должен следить, чтобы подчиненные ему люди работали непрерывно и быстро. Чтобы добиться этого, он сам должен быть человеком деятельным, энергичным, готовым взяться за дело и влить энергию в своих людей, работающим быстрее их, а эта способность редко сочетается с добросовестной заботливостью, чистоплотностью и ясностью суждения, выставленными в качестве третьего, четвертого и пятого требований, предъявляемых к десятнику.

В-седьмых. Он должен постоянно окидывать взором все поле работы и смотреть за тем, чтобы части пропускались через машины в правильной последовательности, и каждая заготовка попадала в надлежащую машину.

В-восьмых. Он должен хотя бы в общих чертах устанавливать время работы и сдельную оплату. Эта восьмая, а также седьмая обязанности требуют известного количества чиновничьей работы и соответствующих способностей, а этого рода деятельность почти всегда антипатична людям, приспособленным к активной исполнительной работе, и трудна для них. Для одного только определения ставок требуется специальное лицо, которое бы посвящало все время тщательному изучению мельчайших деталей.

В-девятых. Он должен сохранять дисциплину среди подчиненных и менять их оклады. А эти обязанности требуют здравого смысла, такта и справедливости.

Очевидно, стало быть, что обязанности, возлагаемые на обыкновенного десятника, требуют от него обладания в весьма значительной мере всеми девятью перечисленными качествами; и если бы такого человека можно было найти, то его следовало бы сделать директором-распорядителем или управляющим, а не десятником. Однако если вспомнить, что можно найти известное количество людей, соединяющих в себе 4 или 5 качеств, то станет ясно, что административные функции должны быть так поделены, чтобы разные должности могли быть заняты людьми этого калибра. Важная часть искусства управления, несомненно, заключается в распределении работы по этому принципу.

По мнению автора, это лучше всего может быть достигнуто путем упразднения организации военного типа и проведения двух широких и радикальных реформ в административном искусстве. Рабочие, равно как десятники и начальники мастерских, должны быть по мере возможности отстранены от всякой плановой работы и от всех работ, носящих более или менее канцелярский характер. Вся умственная деятельность должна быть изъята из мастерской и сосредоточена в плановом, или распределительном, отделе, а начальникам и десятникам должны быть оставлены чисто исполнительные функции.

Их обязанности должны заключаться в наблюдении за тем, чтобы операции, спланированные и направляемые плановым отделом, быстро выполнялись в мастерской. Время их должно протекать в занятиях с рабочими, в обучении их предусмотрительности, в направлении и инструктировании во время самой работы.

По всей линии администрации военный тип должен быть отменен и заменен тем, что мы назовем «функционным типом». Функционная администрация состоит в таком распределении работ по управлению, чтобы каждый служащий, от помощника директора до низших должностей, должен был исполнять возможно меньшее количество функций.

При обычном, или военном, типе управления рабочие разделяются на группы. Люди каждой группы принимают приказания только от одного лица, от начальника или десятника группы. Это лицо является единственным посредником, при помощи коего рабочие приходят в контакт с различными функциями администрации. Без сомнения, основная отличительная черта функционной администрации заключается в том, что при ней рабочий, вместо того чтобы вступать в непосредственный контакт с администрацией только через десятника своей артели, ежедневно получает приказания и помощь от восьми различных десятников, из коих каждый исполняет свои особые функции.

Четверо из этих десятников сидят в плановом отделе, и трое из них посылают рабочим приказы и получают от них отчеты, обычно в письменной форме.

Четверо других находятся в мастерской и лично помогают людям в работе, причем каждый десятник оказывает помощь только по своей специальности.

Некоторые из этих десятников соприкасаются с каждым рабочим только раз или два в день, и то лишь по нескольку минут, в то время как другие непрестанно остаются с людьми и часто помогают каждому.

Функции одного или двоих из этих десятников требуют от них столь краткого соприкосновения с каждым рабочим, что они могут выполнять свои специальные обязанности для пользы всех рабочих мастерской, которою они и управляют каждый в своей области.

Другие десятники должны помогать своим подчиненным так много и так часто, что каждый десятник может исполнять эту функцию лишь для небольшого количества рабочих; для этой отрасли работы требуется по нескольку десятников, исполняющих ту же функцию, но каждый для особой группы рабочих.

Таким образом, изменяется вся группировка рабочих в мастерской, причем каждый принадлежит к восьми разным группам, сообразно с отдельными функционными десятниками, под которыми они работают попеременно.

Приводим краткое описание обязанностей четырех типов функционных десятников-исполнителей, каковые типы автор считает нужным применять при работе в мастерских:

  1. артельные десятники,

  2. наблюдатели за быстрой работой,

  3. надзиратели и

  4. ремонтные десятники.

Артельный десятник обязан приводить все в готовность к тому моменту, когда заготовка должна быть пущена в машину. Он должен следить за тем, чтобы каждый из его подчиненных имел во всякое время хотя бы по одной заготовке в запас для своего станка, а также все нужные инструменты, машины, чертежи, двигательный механизм и т. п.; все это должно быть наготове, чтобы быть пущенным в дело, как только окончится работа, в настоящий момент находящаяся на станке.

Артельный десятник должен показывать своим людям, как укреплять заготовки на станках в кратчайшее время, и наблюдать за тем, чтобы они так и делали. Он отвечает за аккуратность и быстроту установки и должен обладать не только умением, но и охотой к тому, чтобы при случае самому взяться за дело и показать рабочим, как укреплять заготовку в рекордный срок.

Наблюдающий за скоростью должен следить за употреблением надлежащих резцов для каждой работы, за правильным функционированием станков, чтобы обточка начиналась с надлежащей части и при наилучшей быстроте, подаче и толщине стружки. Его работа начинается только после того, как заготовка установлена на токарном или строгальном станке, и кончается вместе с фактическим окончанием работы машин. Наблюдающий за скоростью должен учить своих людей не только наилучшему, но и быстрейшему способу работы и тому, чтобы они соблюдали быстроту, подачу и толщину, указанную в инструкции. Во многих случаях ему приходится наглядно доказывать, что работа может быть выполнена в назначенное время, то есть самому выполнять ее в присутствии рабочих.

Надзиратель отвечает за качество работы. Как рабочие, так и наблюдающий за скоростью должны стараться, чтобы работа в законченном виде удовлетворила надзирателя. Этот надзиратель, разумеется, будет на высоте положения только в том случае, если он сам мастер своего дела, то есть сам умеет сделать дело хорошо и быстро.

Ремонтный десятник наблюдает за тем, чтобы каждый рабочий содержал свой станок в чистоте, чтобы не было ни ржавчины, ни царапин, чтобы смазка и уход за машиной совершались правильно и чтобы строго соблюдались все нормы, установленные для сохранности машин и принадлежностей к ним, как-то: правильное обращение с ремнями и проводами, очистка пола вокруг станков и аккуратное складывание и расположение заготовок.

За сим следует краткий очерк обязанностей четырех функци-онных десятников, находящихся в плановом отделе и своими разнообразными функциями устанавливающих связь между этим отделом и рабочими. Первые трое из них посылают рабочим инструкции и принимают от них отчеты — и то и другое обычно в письменной форме. Эти четыре представителя планового отдела носят следующие наименования: 1) клерк для порядка прохождения работ, 2) инструкционный клерк, 3) клерк для скорости и расценки труда, 4) дисциплинарный инспектор.

Клерк для порядка прохождения работ. После того как плановый отдел установил точный путь, по которому каждая заготовка должна проходить от машины к машине, в целях своевременного окончания к моменту сборки и наиболее экономного производства,— означенный клерк ежедневно составляет наряды, разъясняющие рабочим, а также всем десятникам-исполнителям точный порядок, в каком должна производиться работа каждым видом машины и рабочими. Эти наряды составляют для рабочих основное руководство в этом отношении.

Инструкционный клерк. «Инструкционная карточка», как показывает само название, является главным средством планового отдела для разъяснения как десятникам-исполнителям, так и рабочим всех деталей их работы. Она вкратце сообщает им: общие и детальные чертежи, коими следует руководствоваться, номер заготовки, статью расценки, специальные инструменты, укрепляющие приспособления или орудия, коими нужно пользоваться, с какого места начать обточку, точную глубину резания, сколько раз снять стружку, быстроту и подачу, требуемую в каждом отдельном случае в срок, в который должна быть выполнена каждая операция. Она также ставит их в известность о сдельной ставке, дифференциальной ставке или премии (сообразно с применяемой системой), каковые будут уплачены за окончание урока в положенное время; кроме того, в ней указано имя того, к кому следует обращаться за специальными директивами. Эта карточка составляется одним или несколькими членами планового департамента (в зависимости от природы и сложности инструкций) и относится к плановому отделу так же, как чертеж к чертежному отделению. Тот, кто посылает инструкцию в мастерскую и кто в случае, если встретятся затруднения при ее исполнении, должен следить, чтобы эти затруднения были устранены соответствующим должностным лицом,— называется инструкционным клерком.

Клерк для скорости и расценки труда. Он посылает рабочим при помощи «таблицы времени» все нужные информации относительно времени и оплаты работы и получает от них соответствующие сведения. Он сообщает их для регистрации чиновникам планового отдела, ведающим изучением времени и стоимости производства.

Дисциплинарный инспектор. В случае нарушения субординации, опозданий или неоправданных отсутствий, дисциплинарный инспектор берет рабочего или десятника «в руки» и применяет к нему соответствующие меры. Он следит за тем, чтобы представлялись точные сведения о достоинствах и недостатках каждого рабочего. У него также много дела по персональному выравниванию оклада отдельных рабочих. В случае какой-либо перемены в составе, следует всегда по меньшей мере выслушать его мнение. Функции примирителя составляют одну из главных его обязанностей.

Таким образом, мы видим, что при функционном начальстве работа, которая прежде, при военном режиме, выполнялась одним артельным десятником, распределена между восемью видами должностных лиц: 1) клерком хода (порядка прохождения) работы; 2) инструкционными клерками; 3) клерками скорости и расценки, распределяющими работу из планового отдела; 4) артельными десятниками; 5) наблюдателями за скоростью; 6) надзирателями; 7) ремонтными десятниками, наставляющими людей, как исполнять инструкции и делать дело с надлежащей быстротой; 8) дисциплинарным инспектором, выполняющим свои функции для всего предприятия.

Величайший благом, проистекающим от этой реформы, является возможность в сравнительно короткий срок подготовить должностных лиц, которые действительно полностью могли бы выполнять требуемые от них функции, в то время как при старой системе годы проходили в тренировке людей, которые в конце концов становились способными исполнять добросовестно лишь часть своих обязанностей.

Бросив взгляд на девять качеств, потребных для составления идеального служащего, и на обязанности функционных начальников, мы увидим, что каждый из них должен обладать лишь небольшим числом этих качеств, дабы с успехом занимать свою должность. Специальные познания, которые он должен получить, составляют лишь незначительную часть того, что должен знать артельный десятник старого стиля. Автор видел людей, взятых из рядов простых рабочих, или из прежних .десятников, или из дипломированных воспитанников промышленных школ, технических школ и колледжей, которые получили подготовку и становились хорошими функционными начальниками в срок от 6 до 18 месяцев. Таким образом, становится возможным благодаря функционной системе в короткий срок снабдить даже новое предприятие, приступающее к работе в широком масштабе, кадром компетентных начальников, о чем не может быть речи при старой системе. Каждому начальнику можно дать специальное задание, столь точно отмеренное, что он будет занят целый день и будет способен ежедневно выполнять все свои функции. А это, в свою очередь, дает возможность платить ему большое жалованье в случае успешной службы, то есть назначить ему премию, соответствующую премии, выдаваемой рабочим, и оставлять его на низком окладе, если он работает неудовлетворительно.

Однако все преимущества функционной администрации станут ясны лишь тогда, когда в мастерской у всех станков будут стоять люди более мелкого калибра и качества, а стало быть, и более дешевые, чем те, которые требовались для этого дела при старой системе. Применение надлежащих орудий, приспособлений и методов на всем заводе, планировка, совершаемая в плановом отделе, и точные инструкции, из этого отдела посылаемые, равно как и непосредственная помощь, получаемая от четырех десятников-исполнителей,— все это позволяет пользоваться сравнительно дешевыми людьми даже для сложных работ. Из рабочих механической мастерской Вифлеемского сталелитейного товарищества, приставленных к обдирочным станкам и работавших по премиальной системе, в момент ухода автора с завода 95% были искусными токарями, вышедшими из простых чернорабочих. А на станках для окончательной отделки таких людей, тоже работавших за премию, было около 25%.

Чтобы вполне оценить важность работы, выполненной этими бывшими чернорабочими, надо помнить, что обработанные ими заготовки были большей частью очень велики и дороги. Изделия, которые они обдирали и заканчивали, часто весили по нескольку тонн. Конечно, им платили больше, чем чернорабочим, хотя и не столько, сколько опытным токарям. Работа в этой мастерской носила весьма разнообразный характер.

Функционная администрация в настоящее время введена, хотя и в сокращенных размерах, во многих из хорошо организованных заводов. Многие директора уразумели практическую пользу, получающуюся от того, что двум-трем людям, специально подготовленным для отдельных функций, позволено вступать в непосредственное общение с рабочими, вместо того чтобы делать это при посредстве третьего лица, артельного десятника прежнего типа.

Однако убеждение, будто бы истинной основой администрации является военная система, основанная на принципе, что ни один рабочий не может работать одновременно под двумя десятниками, пустило очень глубокие корни: все администраторы, которые частично применяют функционную систему, считают как бы долгом извиняться и объяснять свое поведение так, что, мол, в данном случае нет нарушения указанного принципа. Автор до сей поры не нашел нигде, кроме заводов, в организации коих он участвовал, ни одного человека, который открыто признал бы, что он пользуется функционной администрацией потому, что она правильна в принципе.

Автор ввел следующие пять элементов функционной администрации в маленькой механической Мидвэльского сталелитейного товарищества в бытность свою начальником этой мастерской в 1882—1883 гг.: 1) инструкционный клерк; 2) клерк скорости; 3) надзиратель; 4) артельный десятник; 5) дисциплинарный инспектор. Каждый из этих функционных начальников сносился непосредственно с рабочими, вместо того чтобы передавать им приказания через артельного десятника. Сношения двух первых клерков с рабочими происходили большей частью в письменной форме, а обязанности дисциплинарного инспектора автор исполнял сам, так что после введения должности надзирателя, обязанного прямо обращаться к рабочим помимо артельного десятника, автор сумел оценить преимущества функционной системы как особого принципа управления. Предубеждение в пользу военного типа было так сильно среди мидвэльских администраторов и владельцев, что только после того, как функционное устройство много лет подряд действовало на заводе, автор решился представить его своему начальству в качестве правильного принципа.

(До самого последнего времени он, при организации заводов, считал за лучшее без шума вводить пять-шесть элементов функционной администрации и давать им войти в обращение прежде, чем обратить внимание других на самый принцип. Когда срок для этого объявления настает, оно неизменно действует как красный платок на быка.)

Несколько лет спустя (после 1883 г.) автор разделил обязанности бывшего артельного десятника, все время проводившего с рабочими, на четыре функции: 1) десятника скорости, 2) ремонтного десятника, 3) надзирателя и 4) артельного десятника. Вот это-то введение четырех десятников, непосредственно помогающих рабочим (в особенности десятника скорости), вместо одного прежнего десятника, и произвело улучшение в жизни мастерской.

Если функционная администрация вводится на обширном заводе, то желательно, чтобы над всеми десятниками, исполняющими одну функцию, стояли специальные начальники; например, у десятников скорости — начальник скорости, у артельных десятников — старший десятник, у надзирателей — главный надзиратель и т. д. Функции этих начальников носят двоякий характер. Первая часть их дела состоит в обучении каждого из подчиненных им десятников точной природе его обязанностей и внушении им, чтобы они настаивали на точном выполнении рабочими приказаний, означенных в инструкции. Это вначале — задача довольно трудная, так как рабочие годами привыкают к исполнению деталей работы по своему вкусу; кроме того, многие из них состоят с десятником в тесной дружбе и думают, что знают свое дело ничуть не хуже его.

Второй функцией этого начальника является улаживание недоразумений между десятниками разных специальностей, по очереди помогающими рабочим. Так, например, десятник скорости в деле помощи рабочим сменяет артельного десятника при каждой отдельной работе; таким образом, их обязанности соприкасаются вплотную хотя бы на короткое время, и вначале между ними непременно возникают большие или меньшие трения. Если двое из этих десятников встретятся с трудностью, которую они не в состоянии устранить, они посылают за соответствующими начальниками, которые обычно умеют все уладить. Если эти последние не могут прийти к соглашению, то дело переносится на решение помощника управляющего, обязанности коего, по крайней мере в течение некоторого времени, состоят в разбирательстве подобных недоразумений и установлении, таким образом, неписаного кодекса, по которому управляется завод. Это служит первым примером того, что мы называем «принципом исключений» и о чем речь будет ниже.

Прежде чем закончить эту главу, автор хотел бы обратить внимание читателей на аналогию между функционной администрацией и организацией современной школы. В такой школе дети каждый день переходят из рук одного учителя в руки другого, смотря по предмету преподавания, а дисциплина часто вверяется лицу, специально для этого подготовленному. Старая система, признававшая одного учителя по всем предметам, считается отсталой.

Плановый (или распределительный) отдел. Автор убедился, что лучшие результаты достигаются в том случае, если устроить плановый отдел в помещении, лежащем возможно ближе к центру мастерской или мастерских, а не размещать членов этого отдела по различным пунктам сообразно характеру их работы.

Этот отдел выполняет в большей или меньшей степени функции расчетной палаты. При исполнении своих многочисленных обязанностей члены его должны часто обмениваться сведениями. Так как они посылают рабочим мастерских свои приказы и получают от них отчеты преимущественно в письменной форме, то простота производства требует, чтобы инструкции всех членов планового отдела, касающиеся одной работы, отправлялись в мастерскую на одном листе бумаги, а ответы рабочих возвращались в отдел на другом листе.

Для заполнения первого листа (инструкций) и быстрого прохождения и регистрации получаемого донесения необходимо, чтобы члены отдела находились близко друг от друга. Обширный механический завод Вифлеемского сталелитейного товарищества имел более четверти мили в длину и успешно управлялся одним плановым отделом, расположенным рядом с ним.

Кабинеты директора-распорядителя, управляющего и их помощников должны, разумеется, находиться около планового помещения, и если возможно, то и чертежная должна быть тут же под рукой; таким образом, вся плановая и чисто умственная работа учреждения сосредоточивается в одном месте. Преимущества такой концентрации показали себя в Вифлееме столь важными, что общая контора товарищества, прежде расположенная в деловой части города на расстоянии около полумили от завода, была перенесена на самый завод по соседству с плановым отделом.

Мастерская и вообще весь завод должны управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функционными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца.

Главные функции планового отдела сводятся к следующему:

а) всестороннее рассмотрение полученных предприятием заказов на машины и другие изделия;

б) изучение единиц времени для всех ручных работ, совершаемых на заводе, а именно — всех работ по установке заготовок на станках, по подъему и транспорту, а также для работы на верстаках и т. п.;

в) изучение единиц времени для отдельных операций, производимых машинами;

г) учет всех материалов: сырья, запасов и готовых изделий, а также всей имеющейся в наличии работы для всех видов машин и рабочих;

д) рассмотрение всех заказов, получаемых из торгового отдела, и установление сроков исполнения;

е) рассмотрение стоимости каждого выпущенного изделия с полным учетом расходов и месячными балансами для сравнения стоимости производства;

ж) оплата труда;

з) выработка мнемонической системы для краткого обеспечения изделий и видов работы;

и) информационное бюро;

к) выработка норм;

л) сохранность системы управления и оборудования и пользование контрольными приборами;

м) система связи на заводе и экспедиция;

н) отделение личного состава;

о) заводская дисциплина;

п) общество взаимного страхования от несчастных случаев;

р) отделение срочных распоряжений;

с) мелиорация системы и оборудования.

Опишем всем эти функции детально.

(а) Всестороннее рассмотрение полученных предприятием заказов на машины и другие изделия.

Это рассмотрение должно выяснить необходимые рисунки и чертежи машинных частей, которые агент по закупкам в известный срок должен закупить на стороне. Как только потребные чертежи и информации придут из чертежной, нужно составить список всех требуемых моделей, отливок и поковок с приложением всех инструкций для этой работы, а также общих и детальных чертежей, номера частей, мнемонического обозначения каждой части (см. ниже под «з»); составить полный перечень последовательных операций, которые должны быть произведены над каждой заготовкой, и точный путь прохождения ее из одной части завода в другую.

(б) Изучение времени для всей ручной работы, производимой на заводе, а именно — установки заготовок на станках, работы на верстаках, подъема, транспорта и т. д.

Сведения о каждой работе получаются путем сложения всех временных единиц, из которых она состоит. Для этого требуется, чтобы люди, приставленные к исполнению этой обязанности, были постоянно осведомлены относительно наилучших методов и приспособлений, а также постоянно совещались с десятниками-исполнителями, работающими в мастерской, и получали сведения от них и от чиновников отдела норм и сохранности оборудования (см. ниже под «л»). Фактическое изучение единиц времени, разумеется, составляет главную часть работы этой секции планового отдела.

(в) Изучение времени для всех операций, совершаемых различными машинами.

Эти сведения можно получить, пользуясь расчетными линейками, составленными для каждой машины или для каждого типа машин на заводе: например, одна — для всех малых токарных станков одного типа, другая — для всех строгальных станков одного типа и т. д. Эти расчетные линейки показывают наилучший способ обработки каждого предмета и дают возможность составлять для рабочих подробные указания: сколько раз снимать стружку, с какого места начинать работу при обдирке или при окончательной отделке, как глубоко резать, какую применять быстроту и подачу и сколько времени требуется для каждой операции.

Сведения, полученные от функции «б», вместе со сведениями «в» создают базу для определения сдельной ставки, дифференциальной ставки или премии (в зависимости от применяемой системы).

(г) Учет всех материалов: сырья, запасов, готовых изделий и количества работы на ближайший день для каждого вида машин и рабочих.

Отчеты, показывающие все приемки и отпуски сырых материалов, запасов, частично готовых изделий, законченных частей и целых машин, ремонтированных частей и так далее, ежедневно проходят через регистратора, и каждый предмет, принятый, или отпущенный, или запасенный на изготовляемую машину, ежедневно заносится в книгу. Таким образом, регистратор может следить за тем, чтобы всегда имелся в наличности необходимый запас материалов, и немедленно извещать агента по закупкам или другую инстанцию в случае, если это количество падает ниже предписанной цифры. Этот же чиновник должен вести постоянный и полный учет наперед занятых часов для каждого вида машин и рабочих, получая для этой цели от (а), (б) и (в) ежедневные сведения о том, на сколько часов принято новой работы; из отчетов надзирателей и карточек времени он получает сведения о законченных работах. Он должен сообщать директору-распорядителю и торговому отделу в сжатых ежедневных или еженедельных рапортах о количестве дней, которые потребуются для выполнения имеющихся заказов по каждому отделу; таким путем он дает им возможность избежать перегрузки или недостатка в работе.

(д) Рассмотрение всех заказов на новую работу, получаемых торговым отделом, и сроков их исполнения.

Служащий или служащие планового отдела, исполняющие обязанности, указанные выше под (а), должны получать от (б) и (в) приблизительные данные о времени, потребном для выполнения вновь заказанной работы, а от (г) узнавать, на сколько дней вперед имеется работа для различных машин и отделов, и сообщать в торговый отдел кратчайший возможный срок исполнения нового заказа.

(е) Стоимость всех изделий и полный обзор расходов, а также полный сравнительный месячный баланс стоимости производства и прочих расходов.

Книги предприятия должны быть закрываемы ежемесячно и сбалансированы с такою же точностью, какая обычно требуется для годового отчета; точная стоимость каждого предмета производства, выпущенного в течение прошлого месяца, должна быть показана на отдельной сравнительной таблице. Другая сравнительная таблица должна быть посвящена расходам. Отчет о стоимости должен быть сбалансирован полностью, а не являться, как обычно, только кратким меморандумом. Все расходы предприятия, прямые и косвенные, включая администрацию и торговые расходы, должны накладываться на стоимость производства продаваемого товара.

(ж) Отделение оплаты труда.

Это отделение должно не только регистрировать сведения о времени работы, ставках и сдельном заработке каждого рабочего, о его месячном или недельном окладе, но и вести полный обзор поступления и увольнения людей, а также контроль квитанций и расписок, необходимый для предупреждения ошибок или обмана. Желательно также, чтобы при записях времени применялась одна из «систем отступлений».

) Система мнемонических знаков для обозначения частей и видов работы.

Необходимо пользоваться какой-либо мнемонической системой, вместо того чтобы нумеровать части и наряды при обозначении различных изделий, а также операций, которые должны производиться над каждой заготовкой, и различных статей расходов по предприятию. Это становится делом большой важности, когда приходится посылать письменные инструкции из планового отдела к рабочим, а те составляют свои отчеты тоже в письменной форме. Этим в значительной степени сокращается канцелярская работа и уменьшается возможность ошибок.

(и) Информационное бюро.

Информационное бюро должно ведать каталогом чертежей (если чертежная расположена поблизости от планового отдела), а также справками и отчетами для всего учреждения. Искусство правильно каталогизировать справки весьма сложно, и это дело по возможности должно быть сосредоточено в одних руках.

(к) Выработка норм.

Введение в обращение и сохранение нормальных орудий, принадлежностей и приспособлений, вплоть до мельчайших предметов, на заводе и в канцелярии, равно как и введение нормальных приемов при производстве всех повторяющихся операций,— все это чрезвычайно важно, дабы в одинаковых условиях применялись одинаковые приемы и приспособления на всем заводе. Это — абсолютно необходимая подготовительная работа при определении таких однодневных уроков, которые были бы приемлемы для рабочих и, безусловно, выполнимы.

(л) Сохранность системы управления и оборудования и пользование контрольным прибором.

Одной из главнейших функций планового отдела является охрана общей системы, а также установленных приемов и приспособлений во всем предприятии, включая и сам плановый отдел. Должна быть составлена подробно разработанная таблица, ежедневно показывающая, когда и где должен быть представлен каждый отчет, необходимый для продолжения работ и соблюдения системы. На обязанности члена планового отдела, исполняющего эту функцию, лежит: выяснить во всякое время дня, когда должны быть представлены отчеты, были ли таковые действительно представлены и если нет, то торопить запоздавших до тех пор, пока они не выполнят своего долга. Можно устроить так, чтобы все входящие и исходящие отчеты и тому подобное планового отдела проходили через это лицо.

Контрольный аппарат является для него неоценимым механическим помощником. Лучший тип аппарата — это такой, который имеет для каждого дня в году особый карман, достаточный для вмещения всех памяток и даже довольно больших инструкций в не сложенном виде. Для сохранения правильных приемов и приспособлений нужно помещать в аппарат памятки на целый год вперед так, чтобы они появлялись в течение всего года через положенные промежутки времени, дабы можно было инспектировать каждый элемент системы, пересматривать все нормы, осмотреть на предмет своевременного ремонта все части станков, котлы, машины, ремни и так далее, грозящие износиться, вызвать катастрофу, то есть предотвращать поломки и задержки в производстве. Один аппарат может употребляться для всего завода; это предпочтительнее, чем пользование несколькими отдельными приборами. Каждый рабочий может напомнить самому себе о различных мелких текущих обязанностях, подлежащих исполнению в течение дня или недели и легко забываемых, путем посылки маленьких памяток, которые будут помещены в аппарат и вернутся к нему в нужное время. Контрольный аппарат и систематически организованная служба связи должны находиться в тесном контакте с чиновником, выполняющим обсуждаемую функцию, или прямо подведомственны ему. Правильное исполнение этой части работы планового отдела освободит управляющего от нескольких наиболее надоедливых и отнимающих время занятий, и вместе с тем работа эта будет и основательнее, и дешевле, чем если бы он производил ее сам. Путем выработки норм, а также пользования инструкционными картами для пересмотра машин и контрольным аппаратом по указанному выше способу автор, в бытность свою начальником механического цеха, свел ремонтную работу Мидвэльского завода на одну треть его прежнего объема. Однако в то время на заводе еще не было планового отдела.

(м) Служба связи и экспедиция.

Система связи должна быть основательно организована: следует собирать сведения о работоспособности каждого мальчика. Это дает потом возможность выбирать мальчиков, которых можно будет обучать мастерству в качестве подмастерьев или иным путем. Должна быть введена получасовая система экспедиции для собирания и разноски текущих донесений, оповещений и письменных поручений по всему заводу без излишней спешки.

(н) Отделение личного состава.

К выбору людей для заполнения вакансий или вновь учреждаемых должностей следует относиться особенно вдумчиво и внимательно; выбор этот должен быть поручен компетентному человеку, который будет интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандидатов, а также вести постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных должностей на заводе.

В этой секции планового отдела собираются данные о каждом служащем предприятия, показывающие его аккуратность, неоправданное отсутствие, нарушение заводских правил, порчу работы, машин или инструментов, равно как и его умелость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества. Все это сообщается к сведению описываемого отделения, а также дисциплинарного инспектора.

(о) Дисциплинарный инспектор.

Этот чиновник должен находиться в тесном контакте с отделением личного состава, и, если завод не слишком велик, обе функции могут даже выполняться тем же лицом. В самом деле, при выборе людей на новые места очень полезным является знание характеров и качеств, необходимых для занятия разного рода должностей, знание, приобретаемое во время надзора за дисциплиной. Означенный чиновник должен, разумеется, непрестанно опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений.

(п) Общество взаимного страхования от несчастных случаев.

Следует учредить общество взаимного страхования от несчастных случаев; участвовать в нем должны и рабочие, и предприятие. Цель этого общества двоякая: во-первых, возмещение убытков пострадавшим рабочим и, во-вторых, удобный способ возвращения рабочим всех штрафов, которые наложены на них в дисциплинарном порядке, а также за порчу заводского имущества или испорченную работу.

(р) Отделение срочных распоряжений.

Один человек должен ведать спешной работой, вызванной порчей заготовки или внезапно обнаружившимися дефектами, а также исполнением специальных требований ремонта, поступающих от заказчиков.

(с) Мелиорация системы и оборудования.

Специальному лицу должна быть поручена забота об улучшении системы и оборудования.

Тип организации, описанной в предыдущих параграфах, по видимости чрезвычайно сложен; он выдвигает ряд новых должностей в плановом отделе, которых не бывает даже в самых организованных предприятиях старого типа; поэтому желательно еще раз обратить внимание на тот факт, что за исключением изучения единиц времени и двух-трех мелких функций все части работы планового отдела — на первый взгляд столь сложного — имеются и при старой системе с ее кажущейся простотой и производятся рабочими во главе, с одним ответственным до тех пор, пока низкое качество работы или ничтожное количество производства не станут прямо-таки катастрофическими.

В системе управления, предлагаемой автором, полная нормализация всех деталей и методов не только желательна, но и абсолютно необходима как предварительная работа, для того чтобы определить время, в какое должна производиться каждая операция, а затем настаивать на выполнении ее в назначенный срок.

Нежелание посвятить известное время основательной нормализации всех таких методов и деталей служит одной из главных причин задержек и неудач при введении этой системы. Можно достигнуть гораздо лучших результатов, даже если будут приняты не совсем удовлетворительные нормы, чем, если некоторые предметы одного сорта будут лучшими в своем роде, а другие — худшими. Прежде всего требуется единообразие. Лучше, чтобы все предметы были второклассные, чем в массе первоклассные, но перемежающиеся с второклассными и третьеклассными. В последнем случае рабочие почти неизбежно будут работать в темпе, соответствующем орудиям третьего класса, а не первого и даже не второго. Однако на деле подбор нормальных орудий, которые были бы лучшими или приблизительно лучшими в своем роде, вовсе не сопряжен с большой затратой времени или денег. Автору всегда удавалось достичь огромной экономии в производстве путем выработки норм.

Во время производства ряда опытов над различными сортами самозакаливающейся инструментальной стали с целью установить норму для Вифлеемского сталелитейного товарищества, мистер Дж. Маунсель Уайт совместно с автором открыл способ Тэйлора — Уайта для приготовления инструментальной стали — способ, безусловно представляющий улучшение в этом деле. Тог факт, что означенное усовершенствование было введено не фабрикантами стали, а появилось в процессе выработки нормы, показывает необходимость и плодотворность тщательного и методического исследования при подборе даже самых незначительных деталей. Экономия, которая может получиться от введения единообразных норм, почти не осознается американскими предпринимателями. Не нужно лучшего примера, чем качество резцов, употребляющихся в настоящее время в механических мастерских Соединенных Штатов. Редко можно найти мастерскую, в которой не употреблялись бы одновременно резцы, сработанные из дюжины разных сортов стали, причем во многих случаях нет или почти нет никакой возможности определить их происхождение; кроме того, выбор формы режущего края инструмента часто предоставляется на усмотрение каждого отдельного рабочего. Если принять во внимание, что быстрота обточки при помощи наилучшей самозакаливающейся стали для данной глубины резания при данной подаче и качестве обтачиваемого металла равняется, скажем, 16 футам в минуту, в то время как с инструментом той же формы, сделанным из лучшей углеродистой стали, при тех же условиях можно работать с быстротою всего лишь 12 футов в минуту,— то станет ясным, как еще мало ценят у нас необходимость прочных норм. Возьмем другой пример. В Америке станки все еще приводятся в движение при помощи ременных передач. Начинающееся применение двигателей пока еще дело будущего. На сто предприятий не найдется и одного, которое не предоставляло бы натяжку ремней и уход за ними на усмотрение рабочего, стоящего у станка, хотя всем, кто хоть сколько-нибудь изучал этот вопрос, хорошо известно, что самый опытный токарь не может надлежащим образом натянуть ремень без помощи ременных тисков с пружинными весами для правильного определения натяжения.

Убытки Америки, происходящие от нежелания вводить и соблюдать точные нормы, просто неисчислимы. Все же хорошим предзнаменованием может служить тот факт, что господа Доуж и Дей в Филадельфии, специализировавшиеся на изготовлении нормальных машинных деталей, не страдают от отсутствия работы.

Подготовка персонала. Прежде чем производить какие-нибудь радикальные реформы по улучшению системы управления, желательно — а большей частью и необходимо — для конечного успеха, чтобы директора и главные владельцы предприятий поняли хотя бы в общих чертах, что повлечет за собою реформа. Их следует оповестить о главной цели, к которой стремится новая система, как согласование интересов предпринимателей и рабочих путем «высоких ставок и дешевизны рабочей силы», или постепенный отбор и развитие ядра первоклассных работников, которые будут работать необычайно усердно, получать за это необычайно высокую плату и к которым следует относиться как к индивидуумам, а не как к однородной массе. Они должны проникнуться сознанием, что это может быть достигнуто только путем приложения точных и определенных методов тщательного подбора каждой мельчайшей детали как в области методов, так и в области приспособлений, так, чтобы пользоваться наилучшим способом и теми и другими. Они должны понять общую философию этой системы и убедиться, что как целое она должна гармонически выражать немногие руководящие идеи и что принципы и детали, превосходные при одном типе администрации, совершенно неуместны при другом. Им следует объяснить, что содержание специального штата для проведения новой системы окупается так же, как содержание специальных чертежников и рабочих для создания нового инвентаря; что, пока новая система вводится, необходимо иметь почти двойное количество административного персонала против того времени, когда эта система уже введена; что все это стоит денег, но что, в противоположность обновлению инвентаря, выгоды от улучшенных методов и приспособлений начинают ощущаться почти немедленно по их введении; что в большинстве случаев новая система с лихвой окупает себя; что требуется время, много времени, для радикального изменения управления; что в случае если завод велик, а директора не способны заглянуть в будущее и ждать терпеливо от 2 до 4 лет, то лучше просто оставить все в старом положении, ибо перемена системы основана на изменении идей, привычек и точек зрения целого ряда людей с твердыми убеждениями и предрассудками, а это может быть выполнено только постепенно и обычно лишь после непрерывных убеждений и ряда предметных уроков, из коих каждый требует времени; поэтому, приняв решение ввести какой-либо тип, следует немедленно, один за другим, предпринять шаги, необходимые для его осуществления. Директора должны убедиться, что рост количества «непроизводственных работников» по отношению к числу «производителей» означает рост экономии, а не канцелярщины, когда «непроизводственные» действительно все время заняты выполнением своих отдельных функций. Они должны быть подготовлены к потере некоторых ценных работников, которые не смогут примириться с новыми порядками, и к постоянному возмущенному протесту многих старых и преданных служащих, которые не увидят в новой системе ничего, кроме причуд и будущего разорения.

Далее, чрезвычайно важно, чтобы не только директорам предприятий, но и всем лицам, причастным к администрации, был дан пространный обзор общих целей, которые ставит себе система, и способов их достижения. Эти лица, прежде чем взяться за дело, должны понять и никогда не упускать из виду, что главнейшей целью новой организации являются две коренные перемены в психике рабочих:

во-первых: полная революция в их отношении к предпринимателю;

во-вторых: как последствие этой революции, такой подъем решимости и физического усердия, который (вместе с улучшением условий работы) приведет к тому, что они зачастую будут производить работу вдвое и втрое большую, чем прежде.

Вслед за этим надлежит довести до сознания рабочих, что новая система превращает предпринимателей из противников в друзей, которые работают со всем возможным усердием бок о бок с рабочими, трудятся с ними в одном направлении с целью достичь такой цифры производства и так понизить его стоимость, чтобы люди всегда получали от 30 до 100% прибавки против прежнего заработка и все же оставалась хорошая прибыль для предприятия. Поначалу рабочие никак не могут понять, почему, вырабатывая товара вдвое против прежнего, они не получают двойной платы. Если объяснить им фактическое положение и дать время поразмыслить, они убедятся, что в большинстве случаев увеличение производства происходит в такой же мере от улучшения приспособления методов, установки норм и большей помощи со стороны начальников, как и от их усиленного труда. Они поймут, что предприятие должно платить за введение улучшенной системы, стоящей тысячи долларов, должно выдавать жалованье добавочным начальникам и канцелярским служащим, как плановым, так и в инструментальном отделе, а также нести другие расходы; что, кроме того, предприятие имеет такое же право на увеличение дохода, как и рабочие. За немногими исключениями все они в конце концов поймут, что, в общем, при новых порядках они сотрудничают со своими предпринимателями в деле наибольшей экономии и что они постоянно будут получать полагающуюся им часть прибыли.

Далее, после того как рабочие примирятся с новым порядком вещей и у них появится желание внести свою лепту в дело удешевления производства, им понадобится еще некоторое время, чтобы перейти от прежних медлительных приемов к повышенной быстроте работы и научиться работать, не отрываясь, заглядывать вперед и учитывать каждую минуту. Известная часть рабочих при наилучшем желании не сумеет достигнуть этого и поймет, что ей нет места в новой организации; другие (и среди них некоторые из наилучших работников) по глупости и упрямству никогда не уразумеют, что новая система лучше старой; эти последние тоже должны отпасть.

Однако никто не должен воображать, что эта большая перемена в образе мыслей рабочих и рост их энергии могут быть достигнуты путем одних разговоров. Конечно, беседа очень полезна, даже необходима; не следует упускать ни одного случая, чтобы терпеливо излагать им, каждому в отдельности, суть дела и дать им возможность высказывать свои мнения. Но настоящее вразумление должно происходить путем ряда наглядных уроков — они должны убедиться в возможности увеличения скорости при виде того, как тот или другой из их товарищей усиливает темп работы и удваивает или утраивает свою производительность. Они должны видеть, что этот темп может быть сохранен в течение продолжительного времени, пока не убедятся, что это не фокус; и что важнее всего — они должны видеть, что человек, работающий таким образом, получает хорошую прибавку и доволен ею. Только после полного уяснения этих предметных уроков новая система может укорениться.

Только после предметных уроков и устранения других трудностей, связанных с сохранением высокой спешности работы, а также после перемены общественного мнения на заводе может вполне проявиться продуктивность функционной администрации под руководством планового отдела. При всех стараниях достигнуть высокой степени скорости, которая должна стать постоянной, надо всегда иметь в виду, что рабочие должны пройти через несколько различных фаз, проходя от одной степени производительности к другой, пока высший уровень не будет достигнут. Прежде всего их нужно научить работать по улучшенной поденной системе. Каждый должен научиться отказываться от своих индивидуальных приемов работы, приспособлять их к ряду нововведенных форм и привыкнуть принимать и исполнять директивы, касающиеся всех мелких или крупных моментов работы, которые раньше оставлялись на его личное усмотрение. По началу рабочий не видит в этом ничего, кроме бюрократизма и дерзкого вмешательства, и надо дать им время смирить свое раздражение не только в указанном случае, но и на каждой из ступеней, ведущих к усовершенствованию. Если прежде они были разбиты на группы (цехи, артели) с одинаковой платой для членов одной группы, то теперь следует выделять лучших работников и платить им по повышенным ставкам, чтобы рабочие ясно поняли, что каждый человек будет вознаграждаться по мере личных заслуг.

После того как они привыкнут подчиняться директивам в мелочах, они должны постепенно приучаться к исполнению инструкций, касающихся требуемого темпа работы, и усвоить себе мысль, что, во-первых, плановый отдел точно знает, сколько Времени должна продолжаться каждая операция, а во-вторых, им рано или поздно придется работать с требуемой быстротой, если они стремятся к улучшению своей участи.

Когда они привыкнут выполнять инструкции по скорости, их можно одного за другим доводить до сохранения определенной быстроты в течение целого дня. Только по совершении этого последнего, заключительного шага польза новой системы будет оценена как рабочими, которые ежедневно будут получать повышенную плату, так и предпринимателями — при виде увеличения цифры производства и уменьшения его стоимости.

Очевидно, конечно, что не все рабочие будут одновременно повышаться от одного уровня продуктивности до другого. Рабочие одной отрасли уже достигнут предельной быстроты, когда другие еще не успеют сделать первого шага. Усилия новой администрации не должны распределяться понемногу на все части мастерской. Нет, их следует поочередно сосредоточивать на немногих пунктах сразу, временно оставляя все остальные под надзором прежних пастырей.

Но после того как продуктивность рабочих, получивших специальную подготовку и помощь, будет поднята до желанной высоты, способы удержания их на этом уровне должны быть усовершенствованы. Это, разумеется, может быть достигнуто наиболее постоянным и автоматическим способом, если ввести урочно - премиальную или же дифференциально-сдельную систему.

Прежде чем предпринять какие-либо шаги к реформированию методов работы, администратор должен понять, что при введении новой системы большие и решительные перемены никогда не должны сразу затрагивать большого количества рабочих. Так, например, было бы нелепо при переходе с поденной на сдельную работу переводить на эту последнюю много рабочих одновременно. При первых шагах реорганизации каждая перемена должна начинаться с одного рабочего, и после того как этот единичный рабочий приспособится к новому порядку вещей, можно уже переводить одного за другим со старой системы на новую, сначала медленно, затем все скорее по мере прогресса общественного мнения мастерской под влиянием наглядных уроков. Таким образом, в течение довольно большого времени в мастерской будут одновременно действовать две разные системы управления; тут во многих случаях желательно, чтобы люди, работающие по новой системе, управлялись особым административным персоналом.

Первым шагом после определения желательного типа организации должен быть выбор компетентного человека, который возьмет на себя введение новой системы. Директор должен почитать себя счастливым, если он сумеет достать такого человека за какую бы то ни было цену, ибо задание это трудное и неблагодарное, и можно встретить лишь немногих людей, обладающих требуемым образованием и вместе с тем знанием людей, нервной силой и тактом, необходимыми для успешности этого дела. Сам директор должен быть по. возможности далек от всякого активного участия в проведении новой системы. При производстве реформ вся его энергия должна быть направлена на то, чтобы не допускать падения продуктивности старой системы и чтобы сохранялось то же количество и качество производства. Обычной ошибкой является то, что, признав необходимость реформы, директор и его главные помощники решают самолично производить все улучшения в свободное время; обыкновенно это приводит к тому, что проходят недели, месяцы и годы, а ничего существенного еще не сделано. Соотносительные обязанности директора и реорганизатора, а также границы власти последнего должны быть точно установлены по взаимному соглашению, причем размеры власти и ответственности всегда должны быть согласованы.

Худшая ошибка, какую можно сделать,— это говорить, что какая-либо часть системы вводится «в виде опыта». Раз решено прибегнуть к данной мере, то нужно дать понять всем, что она будет проведена, независимо от того, нравится ли она кому-либо или нет. При реорганизации все реформы, представляющие «только опыт», проваливаются, а те, которые «должны выполняться», проходят с успехом.

Решить, с чего начать реформу,— вот вопрос, который прежде всего затрудняет и поражает реорганизатора, когда он приходит в большое предприятие. При решении этого вопроса, как и при всяком дальнейшем мероприятии, реформатор прежде всего должен подумать: «А какое впечатление это произведет на рабочих?»

Каким-то способом, точно по какому-то чутью, рабочие чувствуют приближение реорганизатора еще до его приезда в город. Их подозрительность резко возрастает; они готовятся сорвать все реформы, которые, как они думают, будут направлены против их интересов и которым они намерены сопротивляться с самого начала. Из поколения в поколение рабочие, как класс, приучались смотреть на всякую перемену как на акт, враждебный их интересам. Они не спрашивают о целях реформы, они противодействуют ей как таковой.

Поэтому первые перемены должны быть таковы, чтобы успокоить подозрительность рабочих и убедить их при первом соприкосновении с ними, что реформы совсем безобидны и в конце концов принесут всем заинтересованным одну только пользу. Прежде всего, стало быть, нужно вводить такие улучшения, которые не задевают рабочих непосредственно. Но вместе с тем следует помнить, что, принимая во внимание медленность всего процесса реорганизации, нужно начинать реформу с возможно большего числа пунктов и проталкивать ее с возможно большей энергией.

В металлической промышленности, которой мы здесь пользуемся в качестве примера, можно начинать реформу одновременно со следующих пунктов:

во-первых, введение норм на заводе и в канцеляриях;

во-вторых, научное исследование единиц. времени для всех отдельных видов работы;

в-третьих, всестороннее изучение двигательной силы, подачи и скорости различных машин на заводе с целью выработать счетные линейки для правильной работы каждого станка;

в-четвертых, введение системы карточек учета времени, при помощи коих в конце концов все требуемые сведения будут посылаться рабочими в плановый отдел;

в-пятых, пересмотреть систему получения и отпуска товаров, дабы установить полный материальный баланс;

в-шестых, выработать и напечатать различные бланки, потребные для делений и отчетов, карточек учета времени, инструкционных карточек, расходных ведомостей и бухгалтерских отчетов; кроме того, бланки для склада, контрольного прибора, сохранения норм, системы, оборудования и т. д., вообще — пускать в ход те функции планового отдела, которые не затрагивают непосредственно рабочих.

Если завод обширен, то реорганизатор должен взять себе по одному помощнику для выполнения каждой из поименованных выше задач, так же как и инженер, планирующий новые оборудования, возьмет известное количество чертежников для работы над разными частями конструкции. Некоторые из этих помощников будут находиться в тесном контакте с рабочими, которые, таким образом, постепенно привыкнут к зрелищу реорганизации и их подозрительность по отношению к новым людям и новым методам успокоится до такой степени, что, когда будет приступлено к реформам, серьезно их задевающим, уже нечего будет опасаться оппозиции с их стороны.

Важнейшею и труднейшею задачей организатора будет приискание и подготовка различных функционных начальников, предназначенных для руководства рабочими и их обучения; успех главным образом измеряется его искусством переделать и обучить этих людей. Найти их нельзя, их нужно создать. Они должны учиться выполнению своих функций, по крайней мере вначале, у самого реорганизатора. Это обучение, чтобы быть продуктивным, должно производиться во время самой работы. На одних теоретических объяснениях далеко не уедешь; для убеждения необходима фактическая работа.

Приведем пример: в течение около двух с половиной лет на обширном заводе Вифлеемского сталелитейного товарищества обучали нескольких «наблюдателей за скоростью», одного за другим, быстрой обточке металлов на большом станке с моторным двигателем, следовательно, приспособленным для работы с какой угодно скоростью, могущей изменяться в очень широких пределах. Работа на этой машине имела ближайшее отношение и к изучению резцов, и к обучению мастеров-наблюдателей. В высшей степени интересно было наблюдать, как эти люди (преимущественно бывшие десятники или первоклассные рабочие) постепенно меняли свое прежнее, определенное, резко оппозиционное настроение на энтузиазм по отношению к новым методам и серьезную поддержку их. Причиной этого послужила фактическая самоличная работа на станке по новому методу, по ясным и точным директивам. Сам автор работал за этим станком и обучил первых мастеров. Для этого потребовалось для каждого мастера от трех недель до трех месяцев. Может быть, важнейшая часть подготовки артельного десятника и начальника мастерской заключается в обучении их немедленно исполнять приказания не только управляющего или кого-либо из высших чинов предприятия, но и каждого члена планового отделения, на обязанности коего лежит управление заводом в своей специальной области. Должно быть признано за несомненный факт, что ни один десятник не способен управлять своими людьми, пока сам не научится быстро исполнять распоряжения, получаемые из надлежащего источника, независимо от того, нравится ли ему инструкция и инструктор, и даже в том случае, если он совершенно убежден, что лучше знает, как нужно сделать. Первым шагом - должна быть привычка каждого служащего исполнять устав таким, каков он есть, и лишь потом стремиться к изменению его в надлежащем направлении.

Приступая к организации хотя бы сравнительно небольшой мастерской — в 75 или, скажем, 100 рабочих,— лучше всего начинать с обучения сразу всего штата функционных начальников, по одному для каждой функции, ибо следует помнить, что из троих, обучаемых этому делу, двое уйдут по собственному желанию или окажутся непригодными. Кроме того, пока и рабочие и десятники приспособятся к новым обязанностям, они нуждаются буквально в двойном количестве десятников по сравнению с тем количеством, которое потребуется для ведения работ после окончательной их систематизации.

К несчастью, нет возможности наперед указать тех кандидатов на данную должность, которые окажутся способными. Многие из тех, которые, по-видимому, обладают всеми требуемыми качествами, которые говорят лучше других и производят лучшее впечатление, окажутся совершенными неудачниками, в то время как весьма посредственные на вид люди быстро достигают совершенства. В самом деле, наиболее привлекательные качества, как-то: хорошие манеры, образование, даже специальная подготовка и знания — все это имеет гораздо меньшее значение для таких исполнительных функций, чем решительность, настойчивость, бульдожья выносливость и выдержка.

Два качества, наиболее ценных для исполнительных функций,— это решительность и то, что можно назвать «конструктивным воображением», то есть способность, позволяющая человеку при помощи нескольких усвоенных понятий преодолевать препятствия, встречающиеся на его пути, и создать что-либо полезное, несмотря на эти препятствия. К сожалению, наличность этих качеств в сочетании с честностью и здравым смыслом может быть доказана только путем испытания на исполнительных должностях. Мы все знаем, что успешность в колледже или технической школе не свидетельствует о наличности этих качеств, даже если учащиеся работали прилежно. Это происходит, думается, потому, что получение образования основано по преимуществу на сосредоточенности и усвоении; активная же практическая работа требует главным образом обратного, то есть умения выразить и передать другому.

При выборе людей для подготовки не только на административные, но и на всякие другие должности, начиная с чернорабочего, следует останавливаться на двух типах людей, сообразно роду работы, для которой они предназначаются. Для одной категории работ надо подбирать людей слишком хороших для данного дела, для другой — таких, которые едва-едва пригодны.

Если работа носит рутинный характер, то есть каждая операция должна повторяться изо дня в день без большого разнообразия и без коренных изменений в будущем, по крайней мере, в течение ближайших лет (даже если работа сложна по природе), то нужно выбрать человека, способности коего удовлетворяют требованиям в обрез. Время и опыт приспособят его к делу; поскольку ему будут платить больше прежнего и поскольку он поймет, что ему дали возможность использовать свои способности для достижения наивысшей награды, все элементы удовлетворенности своим положением будут налицо; люди, одаренные счастливым характером, будут постоянно довольны. Конечно, значительная часть человечества создана или воспитана так, что о постоянном довольстве не может быть и речи, но никто не должен принимать всерьез такого рода недовольства. С другой стороны, если данная работа весьма разнообразна — в особенности если предполагаются в будущем улучшения метода работы,— то в течение всего периода активной реорганизации люди, приглашенные для проведения системы, должны быть слишком хороши для подобной работы. Для этого нужно выбирать таких людей, умственный калибр и познания которых дадут им возможность, в конце концов претендовать на более высокий оклад, чем полагающийся им по данной работе. Разумным будет то управление, которое повысит таких людей в должности и в окладе, как только они покажут себя способными достигнуть требуемых результатов работы и как только представится случай к повышению. Результаты, которых достигнут эти первоклассные работники в то сравнительно короткое время, которое они проведут на своих должностях, значительно сократят расходы и хлопоты по позднейшей подготовке других более дешевых и менее способных служащих для занятия тех же должностей. Зачастую, однако, десятник и рабочие совершенствуются быстрее, чем открываются для них новые высшие должности. В таких случаях предприниматель сделает лучше всего, если найдет им место на другом заводе, либо с большей оплатой, либо с большими видами на повышение. Это следует делать не только по доброте или великодушию по отношению к рабочим, но и в значительной степени для того, чтобы соблюсти интересы собственного предприятия. Взамен одного работника, потерянного таким образом, пятеро захотят работать вовсю и в конце концов добьются того, что сумеют занять место ушедшего; где применяется такой метод, там лучшие люди пристрастятся к работе. Однако лишь немногие предприниматели обладают достаточной широтой воззрений, чтобы усвоить такой способ управления. Они боятся беспокойства и временного неудобства при обучении новых людей.

С другой стороны, эта политика повышения людей и приискания им лучших мест тоже имеет свои границы. Нельзя допустить худшей ошибки, чем позволить служащим глядеть на предприятие только как на подготовительную школу, созданную лишь для получения ими образования. Все служащие должны помнить, что всякий завод всегда существовал, существует и будет существовать для того, чтобы выплачивать дивиденды владельцам. Они должны быть терпеливы и никогда не упускать из виду вышеуказанного обстоятельства. Никто не должен ожидать повышения, пока он не подготовит себе заместителя. Автор глубоко убежден относительно самого себя, что ему в молодости ничто так не помогало в движении по службе, как манера всегда подготавливать другого на свое место, прежде чем просить о повышении.

Первый из функционных начальников, который должен быть приведен в непосредственный контакт с рабочими,— это надзиратель. Вся система инспекции со всеми ограниченными средствами должна успешно функционировать, прежде чем будут предприняты какие-либо шаги для побуждения рабочих к усиленной производительности. Иначе повышение количества работы, безусловно, вызовет сильное понижение качества.

Затем нужно назначить двух важнейших функционных начальников, а именно наблюдающего за скоростью и артельного десятника на ту часть работы, от которой нужно и возможно получить наибольшую прибыль. Особенно важно, чтобы согласованное применение исследования времени, расчетных линеек, инструкционных карточек, функционной администрации и премий за повышенный поденный урок с первых же шагов показало себя выгодным как для рабочих, так и для предприятия. Вот почему для начала следует выбирать какой-нибудь простой тип работы. Все усилия новой администрации должны сконцентрироваться на одной точке и не ослабевать впредь до достижения абсолютного успеха.

Как только требуемая прибыль получена, следует вбить гвоздь, который бы помешал ей спуститься хотя бы на самую малость. Вот тут-то урочная система с предельным временем для каждой работы и показывает себя особенно полезной. При обычной сдельной оплате или при системе Тоун - Хэлси рабочие могут уйти назад на значительное расстояние, причем ни они, ни администрация этого даже не заметят. При урочной системе первая же неудача немедленно ощущается рабочим, теряющим поденную премию или дифференциальную ставку, и тем самым она обязательно обращает на себя внимание начальства.

Когда впервые вводится функционная администрация, то возникает одно вполне естественное затруднение. Обычно избираются на административные должности люди, которые прежде были десятниками или начальниками мастерских; такого рода люди при виде ограничения своих обязанностей несколькими специальными функциями, в то время как прежде они делали все и вся, сначала чувствуют себя неудовлетворенными. Они думают, что поле приложения их сил слишком сужено. Однако это лишь теоретическое затруднение, которое исчезает, как только они окончательно войдут в колею своей новой деятельности. В самом деле, новая должность требует такого количества специальных познаний, предусмотрительности, ясной и определенной ответственности, какого они прежде не достигали даже приблизительно и которое вполне достаточно, для того чтобы использовать и поддерживать все их лучшие качества. Автор по опыту знает, что существует большой спрос на людей с такого рода определенными познаниями, людей, привыкших нести реальную ответственность и достигать известных результатов. Таким образом, подготовка к специальным обязанностям делает их более, а не менее ценными.

Автор убедился, что обыкновенно те, которые больше всех роптали и громче всех кричали, что они должны заведовать всем, после оказывались способными выполнить лишь половину, а то и четверть своих специальных функций. Это желание делать чужое дело, кроме своего собственного, обычно исчезает, если требовать от них точного отчета по их специальной отрасли и дать им довольно работы, чтобы заставить их торопиться.

Найдутся и такие, которые будут отвергать саму идею планового отдела, думающего за рабочих, равно как и большое количество начальников, руководящих и помогающих людям в работе, под тем предлогом, что такая система душит самостоятельность, независимость и оригинальность отдельной личности. Однако те, что придерживаются такого взгляда, должны отрицать и все направление современного развития промышленности. Автору кажется, что они в данном случае упускают из виду истинное положение вещей.

Так, плановый отдел и функционная администрация дают сметливому чернорабочему или помощнику токаря возможность со временем делать работу токаря. Разве это не хорошо для чернорабочего или для помощника? Ему дают работу высшего класса, что помогает его развитию и повышает его заработок. Из симпатии к токарю забывают о чернорабочем. Однако и сама эта симпатия к токарю совершенно неуместна, поскольку при помощи новой системы токарь поднимается до работы более высокого класса, к которой он раньше был не способен; кроме того, распределенное, или функционное, управление потребует большего количества людей на этого рода должности, так что люди, которые иначе остались бы всю жизнь токарями, получают возможность дойти до административного поста.

Спрос на людей оригинальных и сообразительных никогда не был так велик, как в наше время, и современное разделение труда, вместо того чтобы мешать развитию личности, напротив, позволяет ей развивать высокую производительность по всей линии и дает ей больше умственной работы и меньше однообразия. Люди того типа, из которого прежде набирались поденщики и чистильщики, теперь шьют башмаки на фабрике обуви, а вывозом нечистот занимаются итальянцы и венгры.

Когда плановый отдел и функционная администрация исполнят свою труднейшую задачу, то есть научат рабочих самостоятельно справляться с полным поденным уроком и заставлять машину продуцировать безошибочно, тогда, если угодно, можно уменьшить число «непроизводственных». При этом лучше давать функционным начальникам каждого типа больше работы в их области; на малых заводах можно сосредоточить две функции в одних руках. Однако первый способ является предпочтительным перед вторым. Абсолютно не приходится беспокоиться о том, что станется со служащими, приглашенными для организации, когда организационный период кончится. Даже при повсеместном введении функционального управления не исчезнет трудность найти хороших служащих на административные должности и спрос на компетентных десятников всегда будет так велик, что ни один хороший десятник не останется без работы.

Самым замечательным из всех административных курьезов можно считать тот, что иногда в предприятии, организованном по строгим плановым линиям со всеми данными, нужными для успеха, все же не повышается ни производство, ни экономия. Среди администрации должен быть один или несколько человек, которые не принимали бы форму за суть дела, были бы достаточно умны, чтобы отличать дельных служащих, и имели довольно силы воли, чтобы наказывать неуспешных и вознаграждать способных. Ни одна система не может обойтись без подходящих людей. Нужна система, нужны и дельные люди; а после введения наилучшей системы успех будет прямо пропорционален умелости, выдержке и авторитетности администраторов...

Дисциплина и отношение к рабочим. Что касается личных отношений, какие следует создать между предпринимателями и рабочими; то автор считает нужным процитировать следующие места из своей статьи, написанной в 1895 г. Последующий опыт только укрепил его в тех же мнениях. Хотя большая часть времени при организации мастерских уходила на трудную и деликатную обязанность отучать рабочих от прежних навыков, он ни разу не встретил протеста в форме забастовки. Люди, работавшие по этой системе, никогда не бастовали, хотя она применялась на Мидвэльском сталелитейном заводе все время в течение последних 10 лет. А вместе с тем стальная промышленность считалась в это время самым обильным полем для всяких трудовых союзов и забастовок.

При этом Мидвэльское товарищество никогда не запрещало своим рабочим вступать в союзы. Лучшие рабочие товарищества ясно видели, что успех союза влек за собою понижение их заработка, для того чтобы худшие работники могли больше зарабатывать; после этого их, разумеется, нельзя было убедить примкнуть к союзу.

Я приписываю большую часть этого успеха в деле устранения забастовок высоким окладам, которые лучшие люди могли получать по дифференциальным ставкам, но что ни в коем случае не является единственной причиной. Политика товарищества уже давно была направлена к тому, чтобы поощрять личное самолюбие каждого рабочего путем повышения оклада или должности, когда он того заслуживает и когда представляется случай.

Были собраны подробные сведения о достоинствах каждого рабочего, равно как и о его недостатках. Одной из главных обязанностей каждого начальника было произвести это тщательное обследование своих подчиненных, для того чтобы с каждым рабочим поступить по справедливости. Если рабочие предприятия оплачиваются по различным ставкам сообразно своим индивидуальным достоинствам (причем одни оказываются ниже, а другие выше среднего уровня), то в интересы высокооплачиваемых рабочих не может входить союз с плохо оплачиваемыми.

Ни одна, даже самая лучшая, система не должна применяться слишком непреклонно. Всегда следует стараться сохранять доброе отношение между предпринимателями и рабочими.

Предприниматель, который ходит по заводу в лайковых перчатках и боится испачкать руки или платье, который либо говорит с рабочими снисходительно-покровительственным тоном, либо вовсе с ними не разговаривает,— такой предприниматель никогда не узнает истинных мыслей и чувств рабочих.

Прежде всего желательно, чтобы разговоры начальников с рабочими велись в тоне, сообразном их уровню. Каждого рабочего нужно поощрять к обсуждению с начальниками всех затруднений, которые он терпит на заводе или вне его. Люди охотнее выслушивают порицание со стороны десятника (особенно если в выговоре слышатся нотки человеческого чувства), чем видят, что мимо них изо дня в день проходят, не произнося ни слова и обращая на них не больше внимания, чем на машинные части.

Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами — это лучший предохранительный клапан; если к тому же начальники благоразумные люди и со вниманием выслушивают то, что рабочий хочет им сказать, то абсолютно нет никакого повода для забастовки и трудовых союзов.

Никакую благотворительность (как бы широка она ни была) рабочий не ценит так, как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальством.

Моральное влияние новой системы на рабочих уже ясно обозначилось. Сознание, что с ними действительно обращаются справедливо, делает их в массе более мужественными, откровенными и правдивыми. Они работают веселее и становятся предупредительнее по отношению к предпринимателям и друг к другу. Они не ожесточаются, как при старой системе, в постоянных размышлениях над учиненной им несправедливостью, и свои свободные минуты они не тратят, как прежде, на критику своих хозяев.

Я глубоко уважаю американских рабочих. Они в массе — сознательные люди. Не все, конечно, но они ровно настолько же сознательны, как и администратор. Есть между ними глупцы, но они имеются и среди тех, кто управляет промышленными предприятиями. Они во многих отношениях стоят на ложном пути и нуждаются во многих сведениях, которых им не дают. Но таковы же и директора.

Все, что требуется для того, чтобы заставить рабочего хорошо делать свое дело,— это надлежащие предметные уроки. Чуть только они убедятся, что им предлагают систему, обеспечивающую большие выгоды, чем может дать союз, они немедленно примирятся с ними. Этот необходимый предметный урок может быть дан, как сказано, путем сосредоточения усилий администрации на одном пункте. Величайшая ошибка, которую допускают 99 из 100 управляющих,— это попытка сразу повлиять на большое число людей, вместо того чтобы приниматься за каждого порознь. Еще один важный факт — это вопрос о времени. Если кто на обширном заводе ожидает больших успехов через 6 месяцев или через год, то он хочет невозможного. Если он надеется в 6 месяцев или в год побудить организованных рабочих к большей производительности за высшую плату, то он тоже хочет невозможного. Но если у него хватит терпения подождать два или три года, то он может работать с каким угодно составом рабочих и рассчитывать на верный успех.

Какой-нибудь дисциплинарный прием по отношению к рабочим, к сожалению, составляет неизбежный элемент всякой системы управления. Чрезвычайно важно держаться какого-либо тщательно проверенного плана в этом деле, как и во всех остальных частях административной науки. Ни одна дисциплинарная система не будет полной, если она недостаточно широка, чтобы обнять все разнообразие характеров и темпераментов, которое можно встретить среди заводских рабочих.

Имеется большое число рабочих, которые фактически не нуждаются ни в какой дисциплине;. это люди настолько сознательные, добросовестные и готовые все сделать как следует, что слабый намек, несколько объяснительных слов или, в худшем случае, братское увещание — вот все, что им нужно. Поэтому со всяким новым человеком надо всегда начинать с разговора в самом дружелюбном тоне, это должно повторяться несколько раз, пока не станет ясно, что мягкое обращение не производит желаемого действия.

Некоторые люди весьма толстокожи и неуживчивы; таковые лица склонны принимать мягкое обращение за робость или слабость. По отношению к таким людям строгость в разговоре и обращении должна постепенно увеличиваться до тех пор, пока либо будет достигнут желанный результат, либо исчерпаются средства английского языка.

Вплоть до этого момента все дисциплинарные системы должны быть одинаковы. Все же в. каждой мастерской найдется известное количество людей, на которых никакой разговор, мягкий или строгий, не произведет впечатления, если не будет ясно, что за словами последует нечто более существенное и неприятное. Весь вопрос в том, каково должно быть это нечто.

Увольнение есть, разумеется, средство весьма действенное, поскольку оно касается данного индивидуума; при всех системах оно является последним шагом. Но желательно иметь в своем распоряжении какие-нибудь меры, промежуточные между убеждением и увольнением, более строгие, чем первое, и менее решительные, чем второе.

Обычно для этого употребляются следующие средства:

во-первых, понижение заработка;

во-вторых, устранение от работы на более или менее продолжительный срок; в-третьих, штраф;

в-четвертых, ставить им ряд «дурных баллов», и когда эти последние превысят определенное количество в неделю или месяц, применить одно из трех указанных наказаний.

Обычное возражение после первой и второй из этих мер сводится к тому, что они слишком строги для целого ряда поступков, благодаря чему дисциплинарный инспектор не решается их применять. Рабочие об этом догадываются; некоторые из них начинают этим злоупотреблять и ухитряются не преступать известной границы. Кроме того, при временном устранении предприниматель зачастую может пострадать не менее рабочего, так как машина стоит без употребления и работа откладывается. Четвертая мера тоже может подвергнуться критике, ибо иной рабочий способен умышленно подходить близко к максимуму «дурных баллов», не достигая его.

Согласно опыту автора, система штрафов, правильно и справедливо применяемая, действительнее и желательнее, чем всякая другая. Он применял этот дисциплинарный прием на различных заводах в течение долгих лет, и, насколько ему известно, никто из применявших эту систему под его руководством еще не отказался от нее.

Успех системы штрафа зависит от двух условий.

Во-первых, беспристрастие, благоразумие и справедливость, с которою она применяется.

Во-вторых, каждый цент, взысканный в виде штрафа, должен быть тем или иным способом возвращен рабочим. Если хотя бы часть штрафа удерживается предприятием, то почти невозможно удержать рабочих от мысли, что штрафование диктуется, хотя бы отчасти желанием нажиться за их счет. А эта мысль причиняет такое зло, которое значительно перевешивает все достоинства системы. Но если все штрафы в какой-либо форме быстро возвращаются рабочим, то они принимают это как чисто дисциплинарную меру, но столь прямую, действенную и, безусловно, справедливую, что лучшие рабочие скоро оценивают ее по достоинству и одобряют ее не менее, чем предприниматели.

В некоторых случаях автор сначала учреждал общество взаимопомощи рабочих и служащих, в котором участвовали и рабочие и правление. Общество страхования от несчастных случаев более желательно и менее подвержено опасности злоупотреблений, чем общество страхования жизни и здоровья; поэтому должно быть основано общество первого типа, которое управляется самими рабочими. Все штрафы могут еженедельно передаваться в кассу этого общества и, таким образом, непосредственно возвращаться к рабочим. Подобно всем другим элементам управления, система штрафов не должна вводиться наобум. Она должна вырабатываться постепенно и благоразумно. Для начала следует подвергать штрафу только за самые вопиющие проступки, в особенности за такие, которые грозят интересам других рабочих.

Система не будет ни правильной, ни успешной до тех пор, пока за малые проступки не будут также назначены соответствующие штрафы. Автор пробовал штрафовать рабочих начиная с одного цента и до высокой суммы — 60 дол. Особенно важно, чтобы штрафование применялось абсолютно беспристрастно, как к низшим служащим, так и к высшим. Автор неизменно штрафовал самого себя за каждую погрешность точно так же, как он поступил бы с каждым из своих подчиненных.

Штрафования лучше всего осуществляются в форме требования, чтобы рабочий внес известную сумму в кассу взаимопомощи, с пояснением, что в случае неисполнения требования он будет уволен.

В некоторых случаях система штрафов может не достигнуть желательного успеха. Тогда можно присоединить к ней в виде добавочных дисциплинарных приемов первую и вторую меру, то есть «понижение заработка» и «временное устранение».

Автор высоко ценит значение многочисленных полуфилантропических и отечески заботливых нововведений, как-то: комфортабельных бань, столовых, читален, публичных лекций, вечерних курсов, детских садов, площадок для футбола — это не делается с целью рекламы. Этого рода благотворительная работа направлена к исправлению и возвышению рабочих и делает их жизнь приятнее. С точки зрения администратора, она является ценным вспомогательным средством для создания более умелых и интеллигентных рабочих и вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам. Однако все эти мероприятия, безусловно, имеют лишь второстепенное значение и никогда не должны отвлекать внимания управляющего от более важных и основных сторон управления. Они должны вводиться на всех предприятиях, но лишь после того, как большая проблема труда и заработка будет окончательно решена к обоюдному удовольствию. Решение этой проблемы обыкновенно отнимает у администрации все время в продолжение нескольких лет. Мистер Пэттерсон из Дайтона показал миру большой предметный урок, сочетав несколько филантропических учреждений с практической и удачной во многих отношениях администрацией. Он является пионером в этом деле и образцом добросердечного и действительно умелого человека. И все же недавняя забастовка на его заводе, мне кажется, сильно поддерживает мое утверждение, что создание полуфилантропических учреждений должно следовать за решением вопроса о заработной плате, а не предшествовать ему; редкое предприятие обладает достаточным количеством средств, а также умных и энергичных людей, чтобы одновременно уладить и то и другое.