63. Бюджетное планирование. Цели, задачи, виды бюджетов. Этапы разработки основного бюджета строительной организации.

Бюджетное планирование (бюджетирование) – процесс планирования деятельности организации в предстоящем периоде, который реализуют в виде системы взаимосвязанных бюджетов. Это планирование направлено на решение задач распределения материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, которые находятся в распоряжении строительной организации, и тесно связано со стратегическими целями организации.

Целями бюджетного планирования является обеспечение:

• Оценки предстоящих затрат по отдельным периодам в новых инвестиционно - строительных проектах;

• Текущего планирования организации;

• Внутриорганизационной координации на различных стадиях процесса строительного производства;

• Своевременного выполнения СМР и сдачи строительных объектов;

• Базы для расчетов эфф-сти деят-сти орг-ции по различным направлениям.

Бюджет предприятия всегда разрабатывают на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджет, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет – это документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия.

Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, т.е. по сути является системой внутреннего финансового управления. Существенное возрастание роли бюджетирования в условиях рыночных отношений определяется необходимостью решения трех задач:

1) изыскание внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснование оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизация налоговой политики и др.;

2) получение дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективной системы управления финансами;

3) повышение инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных инвесторов.

Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансово- экономического состояния и повышении финансовой устойчивости как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменений финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экон-кого субъекта.

Таким образом, бюджетирование является важной составляющей процесса планирования на предприятии, отражающей оценку необходимых показателей деятельности в денежном выражении и позволяющей эффективно управлять бизнесом.

Виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый подход предусматривает сбор и фильтрацию информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам для оценки эффективности работы центров ответственности.

На практике применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов:

• Гибкий бюджет показывает величину затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными, поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные, автоматически скорректированные на изменение уровня выпуска. Гибкий бюджет планировании помогает выбрать оптимальный объем производства и продаж, а при анализе – оценить фактические результаты.

• Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности (объем продаж или объем производства), поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска. Примером фиксированных бюджетов может служить бюджет затрат на НИОКР, рекламу и др.

В процессе управленческого планирования на предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, определяется отраслевой и индивидуальной спецификой организации, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются: краткосрочный бюджет и долгосрочный бюджет (бюджет развития). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет составляют на 1-3 месяца. Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является три месяца (квартал). Для краткосрочного бюджета характерны:

Обязательность исполнения.

Отсутствие корректировки.

Высокая степень детализации бюджетных показателей.

Бюджет развития составляют на один год. Для него характерны:

Обязательность исполнения.

Возможность корректировки.

Меньшая степень детализации бюджетных показателей.

Для средних по размеру предприятий рекомендуется осуществлять планирование на основе двух бюджетов. Для малого бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Малые предприятия в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраиваться» под изменения рынка свой ресурсный потенциал.

Этапы разработки основного бюджета строительной организации

Структура общего бюджета коммерческого предприятия показана на рис.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;

• бюджет производства;

• бюджет производственных запасов;

• бюджет прямых затрат на материалы;

• бюджет производственных накладных расходов;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов;

• прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

• инвестиционный бюджет;

• бюджет денежных средств;

• прогнозный баланс.

Условно бюджетное планирование подразделяют на два этапа: разработка операционного и финансового бюджетов.

Для эффективного бюджетного планирования важно не только содержание общего бюджета, но и процедура его составления.

В соответствии с данной структурой, первым шагом разработки основного бюджета предприятия является составление предварительного прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном и физическом выражении в разрезе отдельных видов продукции (работ, услуг), результаты которого влияют на все последующие бюджеты.

Вторым шагом является планирование производственной программы. Производственная программа зависит от планового объема реализации и величины запасов готовой продукции.

На основе производственной программы составляются бюджеты материальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов.

В дальнейшем формируются коммерческие и управленческие расходы.

Следующим шагом является составление прогнозного отчета о прибылях и убытках.

На втором этапе разрабатывается инвестиционный бюджет, который рассматривает вопросы обновления-выбытия внеоборотных активов (основных средств, долгосрочных финансовых вложений); бюджет движения денежных средств, который обеспечивает прогнозирование во времени поступлений денежных средств, а также денежных выплат.

Заключительным шагом является прогнозный отчет на конец бюджетного периода. Основной функцией прогнозного баланса при формировании бюджета предприятия является контрольная. Кроме того, на основе показателей баланса рассчитывают основные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности и пр.), позволяющие оценить эффективность запланированных мероприятий.