Поведенческие аспекты контроля

Особенно ярко эта решающая роль людей в достижении успеха хозяйственных ор­ганизаций выявляется, когда мы обращаем­ся к поведенческим аспектам контроля.

Они очень тесно связаны с информационными (хотя, на первый взгляд, так не кажется) – ведь любая оценочная инфор­мация имеет субъективную окраску. Поэтому при осуществлении управленческого контроля нужно быть заранее готовым ко многим "подводным камням".

Так, поскольку любая информация, любой факт описы­ваются и интерпретируются субъективно, желательно осущест­влять перекрестный контроль, то есть получать информацию из нескольких независимых друг от друга источников.

Не исключено также и намеренное искажение реально­го положения дел. Причем это может происходить как в ходе текущего контроля, так и на этапах предварительного контроля (с целью повлиять на установление заниженных стандартов) и заключительного контроля (завышение реальных результа­тов). Вероятность полной неэффективности контроля в таких случаях особенно велика, когда в организации не выработаны четкие цели и критерии их достижения.

Когда контроль осуществляется наглядно (а это делает­ся для того, чтобы активизировать деятельность работников по достижению высокого уровня выполнения стандартов), это по­рождает такое явление как поведение, ориентированное на контроль. При наглядном контроле работники всегда старают­ся хорошо выглядеть, но это не обязательно означает хорошо сделать.

Здесь не следует забывать, что, как правило, контроль тесно взаимосвязан (интегрирован) с системой стимулирования и мотивации, а, следовательно, работники предполагают, что по результатам контроля будет сделана оценка, влекущая поощре­ние или ответственность, продвижение или понижение и т.д. Поэтому очень неразумно, когда акцент в контроле делается односторонне – на каких-то одних сторонах деятельности в ущерб другим – ведь и работники будут стараться выпячивать те стороны, которые наиболее жёстко контролируются.

Поскольку стремление "демонстрировать работу", а не работать на самом деле – очень распространенное явление, сле­довало бы в первую очередь контролировать те подразделения и тех работников, у которых "всё в ажуре" и как-то уж очень глад­ко. Но дело в том, что работники знают о таком настрое прове­ряющих и контролирующих и поэтому они обязательно "разба­вят" благожелательную для себя информацию некоторыми не очень существенными для себя недочетами, чтобы не вызвать подозрения.

Все сказанное относится к тем организациям, которые сохраняют формы и методы контроля, отражающие устарев­ший способ его функционирования. Таких организаций, кото­рые полагаются на контроль "сверху", еще очень и очень много, а в России, как представляется, таких организаций большинство. Эти организации постоянно находятся в положении: либо уто­нуть в показухе, либо – в мелочном контроле, в конечном счёте, нередко избирается третий вариант – вообще не затрагивать глу­боко эту "тонкую материю", тем более, что такой способ кон­троля требует больших физических, материальных и финансо­вых затрат.

Итак, управленческому контролю в современных орга­низациях требуется эффективное информационное обеспечение, которого позволяют добиваться информационно-управляющие системы (ИУС), базирующиеся на самой передовой технологии обработки и хранения информации. Однако не следует упускать из виду, что любая социальная информация готовится и переда­ётся людьми, а люди, особенно в условиях жёсткого контроля, склонны непроизвольно или произвольно искажать информа­цию.

Получается, что контроль заведомо неэффективен, а для достижения его эффективности необходимо всё больше и боль­ше его ужесточать, что, в свою очередь, ведёт к росту затрат, а это вновь – к неэффективности контроля (затраты на него начи­нают превышать получаемый от него эффект).

Выход на самом деле есть – необходимо переходить к системе самоконтроля, то есть внутреннего контроля. Однако это не так просто, поскольку требует не только изменения спо­соба функционирования контроля, но и содержания всей сово­купности отношений управления в организации.