Анализ и оценка страте­гических альтернатив

Процесс стратегического плани­рования подошел к такому этапу, когда нужно попытаться ответить на вопросы: "Каким же образом организация сможет достичь поставленных целей? Как разрешить противоречие между пред­восхищаемыми результатами и нынешним состоянием, каким образом эффективно пройти этот путь?"

Собственно, у хозяйственных организаций объективно существует только четыре основные стратегические альтер­нативы, которые предоставляют им возможность определенно­го стратегического выбора:

1) альтернатива ускоренного роста – в этом случае ор­ганизации предстоит активно бороться за лидерство, расширяя свой сегмент рынка или "завоевывая" новые сегменты, следова­тельно, активно модернизируя технологию и перестраивая внут­реннюю среду;

2. альтернатива ограниченного роста – в этом случае организация может в целом удовлетвориться высокими, но не лидерскими достижениями, что не требует от нее особых пере­строек;

3. альтернатива поддержания существующего положе­ния – в этом случае организация удовлетворяется имеющимися достижениями, как правило, соответствующими положению "середнячка", что не требует от ее руководства и персонала осо­бого напряжения сил;

4. альтернатива сокращения роста – в этом случае ор­ганизация смиряется с сокращением либо сферы своей деятель­ности, либо какой-либо части этой сферы, что может быть вовсе не связано с потерей ею курса, а напротив, быть обусловленным необходимостью перегруппировать силы на данном этапе.

Руководство организации встает перед необходимостью избрать либо одну из этих стратегических альтернатив, либо осуществить то или иное комбинирование на основе этих че­тырех вариантов.

Какие же последствия для организаций влечет выбор то­го или иного стратегического варианта?

Выбор стратегии и формирование стратегического плана

Для большей ясности и наглядности здесь уместно применить военную, "боевую" терминологию.

Выбрав первую альтернативу, организация (ее руково­дство) выбирает активно-наступательную стратегию. Это – стратегия, требующая серьезного напряжения сил, борьбы за лидерство. Конечно, такой выбор может сделать организация, имеющая серьезный потенциал и высокие качественные харак­теристики. Ей нужно быть готовой к новаторству, к тяжелой ноше первопроходца, но это, как правило, окупается в случае успеха как материальными так и моральными приобретениями.

Следует отметить, что в динамично развивающихся от­раслях с быстро устаревающей технологией организации более склонны выбирать такую стратегию.

Выбрав вторую альтернативу, организация тем самым избирает умеренно-наступательную стратегию. Это стратегия, требующая достаточно серьезного напряжения сил, но не обязы­вающая к лидерству первого порядка (где-то на уровне "первых призеров", то ли "первой тройки", то ли "пятерки", то ли "десятки", но не среди аутсайдеров). Идя "за лидером", органи­зация избегает связанных с лидирующим положением риска и неудобств, но вовремя перенимает появляющиеся новшества, тем самым не переходя в "отстающие".

В отраслях с относительно стабильной технологией и ус­тойчивыми сегментами рынка такая стратегия может вполне се­бя оправдать.

Выбрав третью альтернативу, организация тем самым избирает оборонительную стратегию. Эта стратегия не требует максимума усилий и означает, что довольствуясь сохранением достигнутого, организация занимает пассивно-выжидательную позицию. Она использует какие-либо новшества через значи­тельные промежутки времени, когда они уже опробованы дру­гими.

Следует иметь в виду, что такая стратегия может стать массовой в определенных социально-экономических условиях, как, например, в 90-е гг. XX в. в России – главной целью многих предприятий стало хотя бы относительно благополучное выжи­вание с сохранением достигнутого научно-технического потен­циала и сложившегося трудового коллектива.

Выбрав четвертую альтернативу, организация выбира­ет стратегию отступления. Организованное отступление – это большое искусство, и его не следует путать с беспорядочным отступлением. Тем более что, как правило, "отступление на од­ном участке фронта" может сочетаться с "наступлением на другом". Закрывая одни производства, организация может откры­вать новые, перспективные, и даже прекращая свое существова­ние в одной форме, организация может полностью сменить про­филь своей деятельности и "возродиться как птица Феникс" в другой форме, с иным содержанием.

Отсюда очевидно, что наиболее эффективной стратегией будет гибкая и комбинированная стратегия: в том смысле, что организация способна легко переходить от "обороны к на­ступлению" и обратно, и в том смысле, что "обороняясь" на од­ном участке, она активно "наступает" на другом. Между прочим, обычно даже мощные фирмы и даже в условиях неэкстремаль­ной среды не рискуют применять наступательную стратегию в рамках широкого круга товаров или в обширных сегментах рынка. Как правило, так же, как и в военном искусстве, "прорыв" осуществляется только "на узком участке" – в отношении одного или нескольких видов продуктов или услуг, в какой-то одной области или достаточно узкой сфере – за счет концентрации там сил и средств.

Выбрав определенную стратегию, организация избирает и те способы и приемы, посредством которых она собирается в конкретных обстоятельствах осуществить стратегию, добиться успеха.

Так, например, избрав активно-наступательную страте­гию и стремясь захватить лидерство на рынке какого-то данного вида продуктов или услуг, организация может осуществить это несколькими путями (или их комбинацией): за счет минимиза­ции издержек производства, за счет повышения качества про­дукции, путем полной замены продукта или услуги, путем уста­новления контроля над конкурентами и т.д.

Выбор того или иного из этих указанных путей – это уже область тактики, а не стратегии. Поэтому опи­сываемые в управленческой литературе "стратегии поведения фирм на рынке" (относительно продукта, рынка, технологии, перестройки структур и т.д.), большей частью относятся все-таки к тактическому поведению.

Итак, стратегический выбор сделан, и может быть оформлен документально в виде стратегического плана. В своей совокупности миссия, цели и стратегия организации образуют фактически концепцию движения организации из настоящего в будущее. Действительно, стратегический план, в отличие от плана, например, оперативного, это в большей мере концепту­альный документ и в меньшей – распорядительный.

Таким образом, организация получила стратегическую линию. Но есть ли это конец планирования? Нет, это во многом еще только начало. Ведь стратегический план необходимо реа­лизовать, его нужно выполнить.

Вопрос 3. Управление реализацией стратегического плана: текущее планирование и контроль. Специфика планирования в национальных моделях менеджмента – рассмотреть данный вопрос самостоятельно и законспектировать в тетрадь! (А.П. Горбунов – Учебное пособие «Основы социального менеджмента», С. 258-266).

ЛЕКЦИЯ

Контроль как общая функция менеджмента