Опосредованно стоимост­ное стимулирование

К опосредованно стоимостному, или косвенному стоимостному стимулированию относятся методы по улучшению условий труда и быта работников, повышению квалификации, обеспечению га­рантий занятости, социального страхования и т.д., а также создание условий для мотивации временем.

Всем указанным видам стимулирования в последнее время в развитых странах уделяется большое внимание. Это свя­зано с общим ростом уровня и разнообразия потребностей ква­лифицированных работников. Также имеет большое значение убежденность менеджеров, что посредством этих видов стимулирования они удовлетворяют потребности второго уровня (по Маслоу) – в безопасности, защищенности, уверенности в будущем.

На самом деле социальная значимость этих видов стимулирования ещё выше – они позволяют работ­нику осуществлять воспроизводство своей способности к тру­ду на более высоком уровне и тем самым "включают" мотива­цию собственника рабочей силы.

Конкретно эти виды стимулирования выражаются, как правило, в системе льгот, то есть как бы дополнительных благ, повышающих жизненный уровень работников. Причём многие из льгот, считавшихся ранее дополнительными, перешли уже в разряд фактически обязательных, например: медицинское стра­хование, страхование жизни, бесплатное или льготное питание, спецодежда, отпуск продолжительностью не менее одной-двух недель в год, пенсионный план. В компаниях США такой набор считается стандартным, и та фирма, которая не может его обес­печить, вряд ли привлечет квалифицированных работников.

В западноевропейских странах, где развиты системы го­сударственного, а не частного, страхования, некоторые компа­нии предоставляют работникам дополнительные возможности страхования и пенсионного обеспечения, также очень распро­странены льготы на питание. В передовых компаниях, как в США, так и Западной Европы работнику могут предложить льготную или бесплатную поездку на побережье моря, льготное или бес­платное пользование автомобилем компании и т.д.

В японских компаниях упор делается на стимулирование гарантией занятости, в результате чего укрепляется дух лояль­ности и солидарности сотрудников, чувство корпоративной общности. В условиях нестабильности рыночной среды такое обеспечение стабильности выступает для работников компаний важным стимулом.

Очень высокий уровень социальных гарантий был дос­тигнут к 80-м гг. в СССР, где предприятия обеспечивали работ­никам стандартный набор льгот, включавший льготное питание, материальную помощь, бесплатные или льготные путевки в са­натории и дома отдыха, получение (хотя и в отдаленной пер­спективе) жилья. Но их стимулирующее значение не было столь высоким, как в рыночной экономике, так как отсутствовала кон­курентная среда на макроуровне. В этих условиях обеспеченная на государственном уровне гарантия занятости не только не стимулировала, но во многом расхолаживала работников.

В обстановке экономического кризиса 90-х гг. многим российским предприятиям и фирмам нет необходимости вообще заниматься разработкой набора льгот для привлечения необхо­димых работников. Однако немало как бизнес-организаций, так и бюджетных организаций в той или иной мере сохраняют в рамках имеющихся возможностей некоторые льготы, например, материальную помощь по болезни или семейным обстоятельст­вам, иногда – некоторую компенсацию на питание, иногда - час­тичную компенсацию на лечение и отдых.

Общая тенденция в развитии указанных видов опосредо­ванно стоимостного стимулирования заключается, во-первых, в переходе от единичных льгот к системности, взаимосвязываю­щей их с методами прямого стоимостного стимулирования, во-вторых, в индивидуализации и персонификации льгот. Так, очень популярным в США и Европе стало предоставление льгот по методу "кафетерия" или "буфета" (то есть по выбору), когда работник сам может избрать льготу, наиболее устраивающую его в данный момент (в том числе и денежную сумму), в преде­лах стоимости, установленной компанией.

Ряд современных льгот связаны с созданием условий для мотивации временем. Это – предоставление дополнительных выходных дней, добавление времени отпуска, сокращение рабо­чего дня. Этот вид стимулирования очень продуктивен и приме­няется достаточно широко, например, в системе высшего обра­зования, компенсируя затраты сложного труда. Более развитые его варианты будут рассмотрены в группе видов организационного стимулирования.

М о р а л ь н о е с т и ­м у л и р о в а н и е

Всё большее значение на микроуровне ме­неджмента придаётся моральному стиму­лированию. Это объясняется тем, что люди и их сообщества нуждаются не только в материальной, но и мо­ральной оценке своей деятельности, признании её обществом достойной, важной, нужной, почётной.

Общая тенденция возрастания внимания к этой форме стимулирования свидетельствует о происходящей эволюции структуры потребностей личности в современном обществе, о всё большем выдвижении на первый план социальных потреб­ностей, отнесённых в концепции А. Маслоу к третьему и чет­вертому уровням. Менеджеры в этом отношении стараются дей­ствовать в соответствии с выводами науки, учитывая потребно­сти работников в групповой работе, внимании со стороны кол­лег и руководителей, общественной оценке их достижений.

Всё большие акцент моральное сти­мулирование подтверждает неуклонное движение человеческого общества как социальной материи в направлении всё большего усложнения его параметров, достижения всё более разумных форм коллективного сознания и деятельности.

Поэтому определенный откат в применении методов мо­рального стимулирования в российском обществе в конце XX в. свидетельствует о его определенной исторической деграда­ции. А ведь Россия была пионером морального стимулиро­вания, благодаря ему совершив многие крупные хозяйственные достижения и за счет него во многом компенсировав недоста­точность материального стимулирования.

В условиях развитых рыночных отношений моральное стимулирование, выступая в противоречивом единстве с мате­риальным, взаимодополняет его, взаимообусловливает и коррек­тирует. Материальное и моральное стимулирование выступают как две стороны общественного признания.

В идеальном варианте именно та компания получает наивысшую прибыль, которая действительно лучше всех орга­низует свою деятельность и выполняет свою миссию, именно тот работник самый высокооплачиваемый, который заслужива­ет признания как профессионал и личность, и т.д.

Но общество, организация, группа могут дать и негатив­ную моральную оценку получаемым субъектами материальным благам (например, в случаях социальной ответственности орга­низаций, разрушающих экологию и т.п.), которая приведет этих субъектов в итоге и к материальным потерям (с ними не захотят иметь дело партнеры и клиенты и т.д.).

Степень соотношения материального и морального сти­мулирования (мотивации) неодинакова у работников различных сфер деятельности, профессиональных и социальных групп. Со­гласно исследованиям социологов и психологов, высокообразо­ванным людям присуща более развитая мотивационная Структу­ра личности, с большим "удельным весом" мотивов и стимулов морального порядка, а, следовательно, они более чувствительны к моральному стимулированию.

Моральное стимулирование выступает в виде похвалы и критики, признания и осуждения. Единство этих его проти­воположных сторон с особой очевидностью выражает единство поощрения и ответственности, о необходимости соблюдения которого в практике управления уже говорилось выше.

Похвала и критика (а также самокритика) являются важными инструментами управленческого общения.

Признания могут быть как пуб­личным, так и личным.

Публичное признание заслуг работников не только пе­ред своей организацией, но и сообществами других уровней (го­родом, регионом, государством) – одна из наиболее эффектив­ных форм морального стимулирования.

Эта форма была одной из самых замечательных черт советского периода российской истории. Информация о достижениях даже рядовых работников отражалась в многоти­ражных газетах, на специальных стендах и Досках почета, их имена вносились в специальные Книги почета. Работники на­граждались благодарностями, Почетными грамотами, знаками отличия, причем делалось это на многолюдных собраниях, в торжественной обстановке.

Важно, что это была общенациональная система мо­рального стимулирования: особо отличившиеся работники по­ощрялись затем посредством таких же видов стимулирования последовательно на городском, областном (краевом), республи­канском, общесоюзном уровнях – и так вплоть до правительст­венных наград (медалей, орденов), включая звание Героя Со­циалистического Труда.

Этот уникальный опыт советской эпо­хи, не имеющий аналогов в западном менеджменте, может быть пересмотрен и обновлен в современных условиях. Отдельные его элементы сохранились в современной России, но утратили свой былой массовый характер.

Личное признание в большей мере присуще не отечест­венному, а зарубежному менеджменту. Оно было не столь ха­рактерным для отечественной практики управления в советское время, не освоено оно в полной мере и сейчас. Его суть состоит в том, что отличившимся работникам направляются благодарст­венные письма домой, они могут быть представлены лично высшему руководству фирмы, они персонально поздравляются от имени руководству фирмы в связи с праздниками и семей­ными датами, им выдаются именные знаки (нагрудные, настен­ные) и т.д.

Личное признание заслуг является сильной стороной та­кой национальной модели менеджмента как американская. Американцы при необходимости также не скупятся на такой вид стимулирования как присвоение имени создателя какому-нибудь хорошему начинанию, достижению, предпри­ятию, зданию и т.п. В нашей стране подобного ряда практика получила широкое развитие в советское время, но была заформализована и обюрократизирована.

Организационное стимулирование

Большими возможностями, пока еще недостаточно используемыми в россий­ской практике, обладает организацион­ное стимулирование, которое интегрирует материальный и мо­ральный компоненты. Можно выделить такие его виды как сти­мулирование (мотивация) а) целями, б) оргресурсами, в) обо­гащением труда, г) участием в коллективной работе, д) «гибким» трудовым распорядком.

Стимулированию (мотивации) целями в менеджменте развитых стран придается очень большое значение. Мы уже рас­сматривали проблему единства целей в предыдущих темах и подчеркивали ключевое значение единства целей для деятельно­сти организации. Здесь следует подчеркнуть именно мотиви­рующую роль ясных, привлекательных, общественно значимых целей.

Единство целей организации и ее подразделений, работ­ников раскрывается нам теперь в аспекте единства стимулиро­вания и мотивации. Предоставление работникам целей, выра­жающих их интересы, выступает со стороны организации как стимулирование, создающее необходимые условия для их моти­вации. Реализуя цели организации как свои собственные и обес­печивая достижение соответствующих материальных результа­тов, работники тем самым создают условия для более полной реализации своих личных интересов.

Стимулирование оргресурсами так же активно исполь­зуется в современной практике менеджмента. Оно в основном осуществляется в тех случаях, когда нужно переориентироваться на выполнение каких-то новых программ, новых видов работ и т.д. Ряд ресурсов перераспределяется в пользу перспективных подразделений (это могут быть финансовые ресурсы, должност­ные ставки, здания и сооружения и т.д.) за счет не столь пер­спективных. Этот же метод может применяться и для стимули­рования отлично работающих подразделений.

Стимулирование обогащением труда связано с расши­рением круга обязанностей, разнообразящих содержание рабо­чих задач, а так же с предоставлением свободы творчества, воз­можностей самому работнику контролировать условия собст­венного труда. Этот вид стимулирования можно интерпретиро­вать, с одной стороны, как расширение "социального простран­ства" работнику, с другой стороны, как расширение сферы его контроля над условиями труда и производства.

Особенно важен этот вид стимулирования для таких ка­тегорий как ученые, научно-технические, научно-педагогиче­ские работники, конструкторы и т.д., связанных преимущест­венно с интеллектуальным трудом, а также для руководителей творческого, инновационного склада.

В передовых хозяйственных организациях мира его при­меняют и по отношению к рядовым сотрудникам и рабочим. В компаниях США, Британии, Голландии и др. стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучение новых со­трудников и т.д.

Стимулирование участием в коллективной работе предполагает активное вовлечение работников в групповые формы работы, различные комитеты, советы и комиссии, имею­щие как производственное, так и общественное назначение. При этом подразумевается, что коллективная работа развивает ра­ботника, повышает его потенциал, тем самым как бы увеличивая "человеческий капитал" компании.

Поэтому некоторые фирмы при повышении окладов и ставок заработной платы рассматривают умение работать в группе в качестве одного из основных факторов. Так, в компа­нии "Джонсонвил Фудз" руководство принимает решения о повышении оплаты труда работникам на основе оценки членами и руководителями бригад вклада каждого работника в достижение целей, проявленной им при этом способности к сотрудничеству и общению с коллегами, участию в общих собраниях и т.д.

Стимулирование участием в коллективной работе со­ставляет одну из стержневых опор (если не самую главную) японской национальной модели менеджмента. На этой опоре, построены процесс принятия решений в японских компаниях, система делегирования полномочий, на этой же основе органи­зуется работа знаменитых "кружков качества".

Стимулирование "гибким" режимом рабочего вре­мени приобретает всё большую популярность в мировом ме­неджменте, прежде всего в сфере услуг и, особенно – в организа­циях с высококвалифицированным персоналом, применяющим умственный труд (консультационные фирмы управленческого, инженерно-технического и юридического назначения, венчур­ные компании, страховые компании и т.п.). Работнику предос­тавляются права самому избрать вариант графика рабочего дня или рабочей недели, даже месяца. При этом фиксируются только "присутственные" часы, либо только количество рабочих часов во временном периоде, либо же речь вообще идет только о ре­зультатах работы, а не о рабочем времени.

Такой вид стимулирования рождает колоссальные воз­можности активной деятельности человека, так как предпола­гает раздвижение границ его автономности, его свободы, его контроля над условиями своего труда. Более того, последова­тельное его проведение в жизнь приводит к моделям "безофисной организации", "домашнего офиса", "виртуальной компании" и т.п., когда работники вообще работают там, где это необходимо, в том числе и дома, а связь между собой осуще­ствляют посредством информационно-компьютерных и других электронных систем.

Стимулирование продвижением (карьерой)

Стимулирование продвижением пред­ставляет собой специфическую форму стимулирования, которая, по существу, интегрирует материальное, моральное иорганизационное стимулирование. Ведь должностное продви­жение включает и материальные стимулы (повышение оклада), и моральные стимулы (признание способностей, заслуг, автори­тета), и организационные (расширение содержательности рабо­ты и кругозора, более широкое и значимое участие в делах орга­низации и влиянии на них).

В современных бизнес-организациях должностное про­движение перестает быть разовой мерой, а становится результа­том планирования карьеры и даже управления карьерой со стороны организации. Управление карьерой – это важная со­ставная часть современных концепций управления персоналом.

Вместе с тем следует иметь в виду, что эта форма сти­мулирования носит ограниченный характер, прежде всего по­тому, что ограничено количество должностей. И хотя в крупных транснациональных корпорациях количество должностей, отно­симых к ключевым, может варьироваться от 30 до 100-150, в большинстве организаций количество однотипных должностных вариантов ограничивается по вертикали пятью-десятью.

У этой формы стимулирования большое будущее, но в ином виде, связанном с отказом от понимания продвижения и карьеры в традиционном смысле, то есть как ат­рибутов должности. Продвижение и карьера, как показывает опыт передовых фирм, всё больше будут пониматься не с пози­ций должностного положения, то есть формы, а с позиции со­держания, то есть реального профессионального и личностного авторитета, реального влияния работника в организации. Работ­ник XXI века будет не столько продвигаться вверх по иерархии, сколько как бы "расширяться в объёме", раздвигать границы своего влияния и авторитета. Самосовершенствуясь, работник (в том числе и менеджер) будет повышать свою самоценность, что в условиях новых "бесструктурных" организаций (то есть пре­одолевших традиционное иерархическое построение) будет оз­начать его карьерный рост – но не по форме, а по содержанию.

Стимулирование органи­зационной культурой

Еще одна интегрированная форма стимулирования – это стимулиро­вание организационной культурой, то есть общими нормами поведения, общей обстановкой в коллективе, условиями труда и взаимоотношениями.

Здесь играют роль как физические и гигиенические ус­ловия (поэтому организации заботятся о чистоте в помещениях, уюте, комфорте), так и социальные отношения, моральный кли­мат. Речь идет о построении таких социальных, моральных от­ношений, которые характеризуются как high-trust culture (культура высокого доверия).

Суть этой формы стимулирования состоит в том, что ра­ботники, во-первых, воспринимают такие условия труда и про­изводства как высокую ценность, эти условия порождают у них стимулы к высокопроизводительному труду, во-вторых, в слу­чае, если они ощущают себя авторами и хозяевами этих условий, у них возникают и мотивы к творчеству не только в достижении целей организации, но и в развитии самих этих условий и от­ношений.

Наиболее высокий уровень эффективности стимулиро­вания оргкультурой практически достигнут в японском менедж­менте. Типичное поведение японского руководителя – это еже­дневный обход производства и доверительное общение с работ­никами. Обстановка доверительности порождает убежденность работников в том, что с ними считаются, что их индивидуальные цели совпадают с целями компании, что судьба компании зави­сит от деятельности каждого из них.

Общение в японских фирмах носит системный характер и принимает ритуальные формы: утром проводятся митинги, часто сопровождаемые гимнастикой и скандированием, днем и после работы – цеховые собрания, собрания "кружков качества" и других малых групп. Поощряются неформальное общение ру­ководителей с подчиненными, направленное на обсуждение проблем производства, а также коллективное проведение вы­ходных дней и т.д.

Американским и европейским фирмам не удаётся в пол­ной мере перенять японский опыт, так как он базируется на осо­бенностях национальной культуры и национального характера японцев. Однако они также добились многого в стимулировании оргкультурой, во многих организациях создана обстановка вы­сокой доброжелательности и вместе с тем – деловитости.

Стимулирование оргкультурой – очень эффективная и перспективная форма стимулирования, в чём была возможность неоднократно убедиться на личном опыте руководства. Однако эта форма стимулирования предполагает наличие такого условия, как правильная организация управ­ленческого общения.

Стимулирование "участием" как изменение отношений собственности и управления

Стимулирование "участи­ем" представляет собой фор­му стимулирования, воздей­ствующую на экономические основы изменения отношений собственности и управления. Оно непосредственно связано с расширением возможностей контроля работников над социально-экономи­ческим содержанием условий и результатов своей деятельности.

Развитие этой формы стимулирования на микроуровне отноше­ний менеджмента (в хозяйственных организациях) было бы не­возможно без соответствующих изменений на его макроуровне, прежде всего, без целенаправленного стимулирующего воздей­ствия современных государств на условия деятельности хозяй­ствующих субъектов.

Для самих организаций необходимость развития этой формы стимулирования в её различных разновидностях обу­словлена тем, что нужно создать эффективный механизм моти­вации для каждого работника. Современным организациям, осо­бенно передовых отраслей, нужен иной тип работника, чем ра­нее: инициативный, предприимчивый, рассчитывающий на соб­ственные силы, готовый к ответственности не только за резуль­таты свой индивидуальной, но и коллективной деятельности.

Вторая важная особенность связана с тем, что во многих случаях необходимо обеспечить условия для мотивации не от­дельному работнику, а коллективу (бригаде, подразделению, автономной группе, организации в целом), так как именно со­гласованная, скоординированная работа челнов коллектива во всех их взаимосвязях приносит необходимый результат.

Стимулирование "участием" можно подразделить на такие виды как стимулирование а) участием в прибыли; б) участием во владении; в) участием в управлении. Эти виды стимулирования могут применяться как самостоятельные, но применённые в своей совокупности (а именно такая тенденция наблюдается начиная с 80-х гг. XX в.), они дают более высокие результаты.

Рассмотрим их кратко.

Стимулирование участием в прибыли получило ши­роко распространение в компаниях развитых стран с целью по­вышения заинтересованности наемных работников в максимиза­ции прибыли организаций, применяющих их труд. Было бы ошибочным считать, что это – результат только инициативы ме­неджеров и собственников компаний, поскольку на самом деле государство стимулирует компании налоговыми льготами (не облагая налогом ту часть фонда заработной платы, которая увя­зана непосредственно с результатами деятельности компании; не облагая налогами средства, поступающие в пенсионный фонд компании, до момента их выплаты в виде пенсии, и т.п.).

Характерно, что участие в прибылях широко распро­странено в Японии, где большинству промышленных рабочих два раза в год выплачиваются бонусы из прибыли, составляю­щие в среднем до 25% заработка. В США участием в прибыли охвачена примерно 1/5 часть всех занятых, в Великобритании – примерно 16% , но в этих странах упор в большей мере делается на отложенные (в основном пенсионные), а не на текущие вы­платы.

Стимулирование участием в прибылях непосредственно связано также со структурными изменениями в компаниях, когда в рамках компаний действуют автономные груп­пы, подразделения или даже по существу мини-фирмы, имею­щие статус "центра издержек" или "центра прибыли". В первом случае переменное вознаграждение представляет собой распре­деление "экономии издержек" (то есть разницы между суммой издержек, запланированной головной компанией подразделе­нию, и фактической их суммой). Во втором случае распределе­нию подлежит определенный процент сверхплановой прибыли или вся её сумма.

Стимулирование участием во владении и распоряже­нии собственностью получило распространение в последние 20 лет, и опять-таки огромную роль в этом сыграло целевое стиму­лирование со стороны государства.

В основном это программы типа ЭСОП (при поддержки государства реализуются программы приобретения акций рабочими и служащими компаний, выкупа коллективом собственности компании у частного владельца или у государства), позволяющие работникам приобретать в свою коллективную собственность всю компанию или её структурные подразделе­ния, производить акционирование, накапливать на счетах сум­мы, облагаемые по льготным налоговым ставкам, и т.д.

Кроме того, наблюдается тенденция к созданию внутри компаний фирм-новичков, создание которых субсидируется самой компанией с целью либо удержать перспективных работ­ников от ухода из компании либо провести обновление всей ма­теринской компании. Правовой, финансо­вый, бухгалтерский механизм создания таких фирм очень не­прост.

Интересны также формы кооперативного движения, получившие развитие в ряде стран, в частности, в США, Испании.

Развитие форм коллективной собственно­сти себя оправдало. Согласно данным различных исследований американских компаний, участвующих в программе ЭСОП, среднегодовые темпы роста производительности труда оказа­лись в них на 1,6% выше, чем в компаниях иных фирм собст­венности, а норма прибыли примерно в 1,5 раза выше средней по соответствующей отрасли.

Американские эксперты считают, что условия для роста мотивации работников возникают при достижении определен­ной минимальной доли участия в капитале компании, которая для компаний среднего размера составляет 10-15% капитала, а для крупных может быть и меньше, но при этом стоимость ин­дивидуального пакета акций к выходу на пенсию должна соста­вить не менее 10 тыс. долл.

Обычные компании применяют такой очень эффективный метод стимулирования работников (в ос­новном руководителей) как приобретение акций компании по фиксированной цене, а не по текущей рыночной. Это так назы­ваемые опционы, которые позволяют компании заинтересовать работников в увеличении ее рыночной стоимости, то есть в бо­лее долгосрочных перспективах ее развития, чем в случае уча­стия в прибыли. Компания при этом ничего не теряет, так как предоставляет акции не бесплатно, а по фиксированной цене.

Также практика показывает, что эффект мотивации дос­тигается тогда, когда работники одновременно участвуют в управлении и имеют право голоса в принятии решений по рас­пределению капиталом. Но это далеко не всегда осуществ­ляется. Законодательство развитых стран хотя и не запрещает, но в правовом плане пока и не поощряет такое управление, в це­лом же отношение к нему уже позитивное.

Стимулирование участием в управлении распростра­нено во многих странах, особенно же развитые его системы соз­даны в ФРГ, Японии, Нидерландах. Далеко не всегда этот вид стимулирования поддерживается законодательно, так как в ряде стран, например, в Великобритании, предприниматели и управ­ляющие выступают против расширения управленческих прав работников. Даже в ФРГ, где обеспечено широкое участие пер­сонала в управлении, считается, что оно эффективно только на уровне наблюдательных советов, а не советов директоров, кото­рые следует формировать из профессиональных управляющих.

С одной стороны, суть проблемы дей­ствительно заключается в том, что для компетентного участия в принятии решений необходимы глубокие знания в области управления, которыми в полном объеме не обладают рядовые работники и специалисты даже в развитых странах. С другой стороны, нельзя упускать из виду, что расширение участия ра­ботников в управлении, в частности, в работе совета директоров, противоречит интересам собственников и высших управляю­щих, так как в этом случае работникам становится доступной ключевая информация о действительной, а не декларируемой политике компании, действительном распределении прибыли и доходов и т.д.

Пока участие ра­ботников в управлении распространяется в основном на сферу регламентации трудового распорядка, условий на рабочих местах, уровня заработной платы. В решающие же сферы управ­ления (кадровую, научно-техническую, инвестиционную, фи­нансовую) работников стремятся не допускать.

Таким образом, в отношении разновидностей стимули­рования "участием" можно заключить, что они, хотя и получили распространение к концу XX в., все-таки в целом используются в недостаточном объеме. Это объясняется тем, что они затраги­вают ключевую сферу – отношения собственности, при расши­рении объема их воздействия реально возрастают возможности контроля работников над условиями и результатами труда и производства. Однако в XXI в. динамичное раз­витие этих видов стимулирования станет неизбежным, так как только в случае всё большей трансформации непосредственного производителя в собственника всё большей совокупности усло­вий своей производственной деятельности возрастает его моти­вация, а, следовательно, возрастает эффективность производства.

Итак, рассмотрение современной системы стимулирова­ния и мотивации труда на микроуровне менеджмента в развитых странах позволяет сделать ряд выводов о тенденциях и зако­номерностях.

Во-первых, совершенно очевидно, что новшества в сти­мулировании труда работников на микроуровне связаны с ак­тивным целевым воздействием государства, а не только с инициативой собственников и менеджеров организаций микро­уровня.

Во-вторых, стимулирование трудовой деятельности уже охватило практически всю мотивационную структуру лично­сти (или, по Маслоу, иерархию ее потребностей).

В-третьих, возрастает гибкость, органичность форм стимулирования, "персонификация", индивидуализация сти­мулирующих воздействий.

В-четвертых, в подходе к стимулированию прослежива­ется общая линия на всё большую увязку индивидуального вклада с результатами коллективного труда, а тем самым – на согласование интересов личности и организации.

В-пятых, очевидна тенденция к стимулированию всё в большей мере не формы деятельности работников, а ее содер­жания, и не процесса, а результата деятельности.

В-шестых, прослеживается линия на всё большее изме­нение самого подхода к стимулированию и мотивации. Не единовременность и разрозненность стимулов, а создание систем стимулирования – вот примета времени. Причем таких систем, которые ориентированы на создание всё более благоприятных условий для "включения" мотивации, то есть для формирования долговременных и прочных мотивов труда на основе расши­рения сферы контроля работников и их групп за условиями и результатами своей деятельности.

Таким образом, совершенствование функ­ции управления трудовыми ресурсами в современных условиях обусловлено выходом человека и общества на новый уровень развития. Из придатка технологии и узкоэкономического ресур­са, который должен быть эффективно потреблён, человек (ра­ботник) действительно превращается в самоценный, самораз­вивающийся капитал, в самостоятельного творца не только продуктов и услуг, но и новых хозяйственных, социальных от­ношений.

В этих условиях содержание управления персоналом со­стоит в формировании совокупного работника организации, об­ладающего необходимым творческим потенциалом, и обеспе­чении постоянного развития и максимальной реализации этого потенциала. Поэтому в современную эпоху речь идёт не только о подборе кадров, их отборе и обучении, но и о развитой системе стимулирования и мотивации, которая охватывает и реформирование отношений собственности.

Система управления персоналом современной хозяйст­венной организации выполнит своё предназначение, если всё это будет учитываться и осуществляться в её деятельности. При этом она должна представлять собой целостность, все состав­ляющие которой интегрированы не только между собой, но и с целями организации, её организационной культурой, а, в конеч­ном счёте – с системой экономических отношений.