Современная система стимулирования и мотивации труда в организациях, особенности её применения в национальных моделях менеджмента

Современные подходы к стимулированию и мотива­ции труда как система

В современной практике на микроуровне менеджмента су­ществует значительное разно­образие подходов к стимулиро­ванию и мотивации труда работников. В наиболее передовых хозяйственных организациях и структурах государственного управления специально разрабатываются системы стимулиро­вания, представляющие собой комплексы взаимоувязанных ме­роприятий.

При всём многообразии подходов и конкретных систем стимулирования, используемых в практике менеджмента, их можно обобщить как современную систему стимулирования и мотивации труда, сложившуюся к началу XXI века. Если всё многообразие применяемых подходов, способов и методов сис­тематизировать, то, с точки зрения такого системного взгляда можно увидеть, что в разных организациях и в разных странах мира сегодня применяются в том или ином сочетании отдельные составляющие или блоки составляющих этой системы.

Какие же это составляющие?

В современной системе стимулирования и мотивации труда выделяются такие крупные блоки или подсистемы, которые выступают в качестве основных форм

стимулирования:

1. непосредственно материальное стимулирование;

2. непосредственно моральное стимулирование;

3. организационное стимулирование;

4. стимулирование продвижением (карьерой);

5. стимулирование организационной культурой;

6. стимулирование "участием" (участием в прибы­лях, управлении и т.д.).

Если первые два блока, или формы, можно отнести к бо­лее простым, выступающим как две взаимопротиворечивые сто­роны единого процесса стимулирования, то остальные четыре блока относятся к более сложным, интегративным формам, в которых различные стороны стимулирования взаимопроникают друг в друга. В более сложных формах всё очевиднее проявля­ется роль современного стимулирования, создающего всё более широкие возможности для мотивации работников, а также об­щая тенденция к взаимопроникновению стимулирования и мо­тивации.

Современные подходы акценти­руют внимание в основном на тех аспектах, которые связаны с поощрением. Это объясняется, с одной сто­роны, распространением в среде менеджеров мнения о большей эффективности положительного, нежели негативного, подкреп­ления поведения, с другой стороны, не менее распространенным в их среде убеждением (которое стало характерным и для Рос­сии), что рыночные отношения обеспечивают почти автоматиче­скую ответственность за результаты действий. Однако "автоматичность" ответственности достигается не всегда, и сле­дует помнить о необходимости соблюдения единства поощре­ния и ответственности в практике стимулирования и мотива­ции.

Рассмотрим современные формы стимулирования и мо­тивации подробнее.

М а т е р и а л ь н о е с т и м у л и р о в а н и е

Материальное стимулирование в услови­ях товарно-денежных отношений и ры­ночной системы хозяйствования осуществляется в стоимостной форме. Оно может выступать в двух ви­дах: а) непосредственно стоимостное, и б) опосредованно стоимостное.

Непосредственно стоимостное сти­мулирование

Непосредственно стоимостное стиму­лирование на уровне организации (фир­мы) выражается в оплате труда и пре­миях.

Суть этого вида материального стимулирования в со­временных условиях такова. Любая система стоимостного сти­мулирования трудовой активности должна обеспечивать воз­можность применения достаточно широкой стимулирующей зоны оплаты труда. Достигается это посредством установления оптимального соотношения между гарантированным миниму­мом заработной платы, обеспечивающим воспроизводство рабо­чей силы (способности к труду) необходимой квалификации и максимально возможным уровнем оплаты, обеспечивающим ка­чественные различия в уровне благосостояния у работников с разным трудовым вкладом.

В передовом мировом менеджменте (американском, японском, западноевропейском) это условие считается обяза­тельным для эффективного материального стимулирования. В России, в связи с огромным спадом производства в 90-е гг. XX в., во многих сферах трудовой деятельности это условие стало труд­новыполнимым. Особенно очевидно это в так называемых бюд­жетных организациях, где размеров средств, выделяемых на оплату труда, едва хватает на выплату текущей заработной пла­ты, размеров которой, в свою очередь, едва хватает на то, чтобы удовлетворить самые насущные жизненные потребности (в пи­тании, одежде, обуви).

Для реализации эффективного материального стимули­рования создается специальный премиальный фонд. В передо­вых организациях многих стран выплаты из этого фонда осуще­ствляются не от случая к случаю, а системно, при этом решается такая основная задача: увязать индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации (под­разделения) за определенный период. Тем самым стремятся достичь сочетания целей работника и целей организации посредст­вом прямой увязки степени индивидуального вознаграждения со степенью осуществления целей организации.

Критерии распределения премий в различных компани­ях различны: а) пропорционально базовому окладу, б) поровну, в) в зависимости от стажа и квалификации, г) пропорционально числу отработанных дней и т.д.

Американские и западноевропейские компании, как пра­вило, увязывают размеры премии с базовым окладом и ролью (значимостью) работника в организации. Японские фирмы, как правило, предпочитают выплачивать одинаковое вознагражде­ние всем сотрудникам, вне зависимости от размеров окладов.

Следует иметь в виду, что критерий распределения пре­мий отражает те характеристики, черты и качества, которые ор­ганизация стремится развить в своих сотрудниках в первую оче­редь: лояльность или инициативу, чувство солидарности или дух соревновательности, уровень профессиональной квалификации или новаторство.

Вывод: американцы и западноевропейцы предпочитают поощрять уровень квалифи­кации, инициативу и рост профессионального и личного автори­тета, а японцы – лояльность, солидарность и преданность кол­лективным целям.

В последнее время организации, действующие в сферах высоких технологий, глобальной конкуренции, всё более стре­мятся материально стимулировать потенциал работника как личности, что выразилось в применении систем "платы за зна­ния" и "платы за компетенции". В этих системах поощряются либо "знания" (то есть овладение не одной, а несколькими про­фессиями, квалификациями, навыками, умениями), либо – в ос­новном в случаях с руководителями и специалистами, выпол­няющими работы творческого, нерутинного, нетрадиционного характера, – "компетенции" (то есть развитие способностей и умений в принятии решений, разрешении проблем, влиянии на людей и события, обучении и воспитании кадров и т.д.). Разви­тие таких систем стимулирования объясняется необходимостью поощрять способность работников к самостоятельным действи­ям в сложных ситуациях, которые нельзя запрограммировать.

Специалисты считают, что важнейшим условием эффек­тивности денежных выплат является понимание работником двух обстоятельств: 1) за что выплачивается вознаграждение; и 2) как его размер определяется и соотносится с размерами вы­плат другим работникам. Другим важным условием считается "весомость" выплаты - ее размер должен составлять не менее 10% оклада за оцениваемый период.

В 70-80-е гг. в СССР в бригадах рабочих и специалистов целого ряда отраслей применялся интересный метод оплаты труда, поощрявший эффективную коллективную работу и дос­тижение высоких результатов – оплата по коэффициенту тру­дового участия (КТУ). Бригада коллективно определяла КТУ для каждого своего члена на определенный период времени в зависимости от его квалификации, профессионального и лично­стного авторитета. При выплате вознаграждений как текущего, так и премиального характера она получала их на "единый на­ряд" и распределяла затем в зависимости от размеров КТУ. Этот метод поощрял коллективизм, солидарность, развитие профес­сиональных и личностных качеств, самоуправление, и, что очень важно, создавал условия для мотивации. Но он требовал соот­ветствующего изменения условий оплаты труда и на уровнях выше бригады, введения хозяйственного расчета и рыночной модели взаимодействия производителей и потребителей, а этому противодействовала тогдашняя консервативная политическая и хозяйственная система.

В новых, рыночных, условиях этот метод успешно при­меняет такая передовая российская организация как Межотрас­левой научно-технический комплекс (МНТК) "Микрохирургия глаза", где к КТУ добавлен еще и "коэффициент социальной справедливости", выражающий степень значимости должности для организации (если для санитарки он равен 1, то для врача – 3).