Составляющие системы управления персоналом

Система управления персоналом может быть рассмотрена в разных ракурсах.

С точки зрения содержания и масштабов решаемых задач в ней можно выделить две подсистемы: стратегическую и тактическую.

Стратегическая подсистема «работает» на перспекти­ву, решая следующие основные задачи:

– стратегическое планирование потребностей в кадрах и их подготовке в связи с социально-экономическими тенденциями, демографическими прогнозами, сроками обновления технологии и т.д.;

– организация в соответствии с этими потребностями необхо­димого резерва кадров, осуществления переквалификации, повышения квалификации и переподготовки кадров;

– прогнозирование и планирование процессов омоложения кадров как в связи с их естественным обновлением, так и ис­кусственным (например, в связи с внедрением новых на­правлений, способов и методов работы);

– прогнозирование и планирование высвобождений и уволь­нений в связи с социально-экономическими прогнозами.

Тактическая подсистема решает задачи, конкретизирую­щие стратегические направления:

– подбор и отбор кадров посредством соответствующих мето­дов;

– постоянное обновление кадрового резерва, разработка и вы­полнение программ подготовки, – переподготовки, повышения квалификации кадров;

– осуществление перемещения, ротации, увольнения, продви­жения работников;

– текущий учет потребностей и контроль за освобождением и заполнением вакансий.

С точки зрения главных функций управления персо­налом в системе управления персоналом принято выделять сле­дующие четыре подсистемы:

1) подбор персонала;

2) обучение и развитие персонала;

3) оценка персонала;

4) вознаграждение персонала.

Иногда две последние подсистемы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Иногда систему управления персоналом отображают в виде процесса, который состоит из нескольких этапов. При этом выделяют такие этапы:

– планирование потребностей в трудовых ресурсах;

– набор (вербовка);

– отбор;

– установление видов и размеров вознаграждения;

– профориентация и социальная адаптация;

– обучение;

– оценка результатов трудовой деятельности;

– понижение, повышение, перевод, увольнение;

– подготовка руководящих кадров, управление продвижением

– по службе.

Если представить управление персоналом как постоянно воспроизводящуюся в организации систему от­ношений управления, то ее можно рассмотреть как состоящую из трех крупных подсистем:

1) формирование персонала (кол­лектива) организации;

2) развитие потенциала персонала (кол­лектива) организации посредством обучения;

3) развитие потен­циала персонала (коллектива) и повышение результативности его деятельности посредством систем стимулирования и моти­вации.

Внутри каждой из подсистем можно также выделить об­разующий их комплекс составляющих.

Составляющие подсистемы формирования персонала (коллектива) и

подсистемы обучения персонала

В подсистеме формирования персонала (коллектива) мож­но выделить такие состав­ляющие как: планирование по­требности в новых кадрах; под­бор (создание резерва) кадров; отбор кадров; социальная адапта­ция новых кадров.

В подсистеме обучения персонала (коллектива) можно выделить такие составляющие как: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Особенности формирования и развития кадрового потенциала в

организациях развитых стран

Крупные корпорации при планировании потребно­стей в кадрах опираются на научные прогнозы и

разрабатывают социальные программы удовлетворения буду­щих потребностей, которые содержат конкретные мероприятия и сроки.

Американские и западноевропейские компании, как пра­вило, сначала проводят анализ содержания функций, требуемых организации, создают под эти функции должностные инструк­ции и затем подбирают работников.

Ведущие же японские корпорации применяют иной под­ход. Основа японской модели управления персоналом – внут­рифирменное обучение кадров, поэтому японские фирмы отби­рают персонал из числа только что окончивших учебные заведе­ния на основе оценки способностей к обучению и к социальной адаптации, а затем уже сама фирма занимается подготовкой ра­ботника «под себя».

Заметим, что эта модель была бы невозможна без ее вто­рой основы – широкой общеобразовательной подготовки в средних школах, профессиональных средних учебных заведени­ях и вузах, которые готовят выпускников в качестве многопро­фильных универсалов.

Сегодня все передовые компании мира имеют объемные банки данных резерва кадров, из которого осуществляется отбор персонала. Для предварительного и окончательного отбора ши­роко применяются анкеты, собеседования, психологические ис­пытания, центры оценки кандидатов (в них оценка производится методами моделирования ситуаций).

Поскольку сегодня в развитых странах достигнут отно­сительно высокий средний уровень жизни, обеспечено выполне­ние программ повышения качества трудовой жизни, то, особен­но в случаях с высококвалифицированными работниками, про­цесс отбора кадров изменил свое содержание. Он превратился скорее в процесс обоюдной оценки, поскольку потенциальный кандидат в той же мере оценивает организацию, в какой она оценивает его, требуя от представителей компании раскрыть ему основное содержание миссии и целей, конкретно характеризовать составляющие качества трудовой жизни в этой компании и т.д.

И здесь представителям организации необходимо не приукрашивать положение дел, а давать объективную информа­цию, поскольку при последующей социальной адаптации рас­хождение между социальными ожиданиями и реальностью мо­жет привести работника к серьезному разочарованию.

Итак, управление персоналом в организации должно представлять собой систему, целостность. Только в этом случае оно будет эффективным.

Все составляющие этой системы должны быть интегри­рованы между собой, в частности, такие подсистемы, как фор­мирование кадрового состава и его обучение должны быть ин­тегрированы с системой стимулирования и мотивации. Без функционирования эффективной системы стимулирования и мотивации невозможно ни эффективное формирование персона­ла (коллектива), ни развитие его потенциала, ни достижение ре­зультативности в деятельности организации.

Поэтому остановимся на современных подходах к сти­мулированию и мотивации труда в организациях более подробно.