Основные функции орга­низационной культуры

Реализуясь в качестве особого механизма управления, организа­ционная культура, как мы полагаем, выполняет следующие основные функции:

1. социализирующую;

2. преемственности (социального наследования);

3. интегративную;

4. стимулирующую (мотивирующую);

5. регулирующую;

6. стабилизирующую;

7. инновативную (преобразовательную).

1. Социализирующая функция оргкультуры заключа­ется в обеспечении "введения" новых членов в организацию, их социальной адаптации, освоения ими социокультурного опыта и знаково-символической системы социальной организации. В це­лом ряде зарубежных фирм новых сотрудников в течение опре­деленного, довольно длительного (до двух недель) ознакоми­тельного периода целенаправленно "социализируют", объясняя им основополагающие ценности и принципы функционирования компании, утвердившиеся в ней нормы морали и поведения, разрешения и запреты и т.д. Но даже в тех случаях, когда руко­водство организаций специально не вычленяет социализирую­щую функцию, она реализуется объективно, в процессе общения членов организации.

2. Функция преемственности (социального наследо­вания) тесно взаимосвязана с социализирующей функцией, по­скольку в процессе социальной адаптации одновременно проис­ходит передача новым поколениям работников предыдущего социокультурного опыта.

Современные хозяйственные организации стремятся по­ставить и эту объективную функцию на целевую основу. Вслед за крупнейшими компаниями (IBM и др.) даже небольшие за­падные фирмы стали придавать особое значение официальному оформлению и изучению истории компаний и филиалов. При­чем речь идет не только об интерпретации эволюции производ­ственных задач, но и об объяснении генезиса организационной философии, ценностей, а также о создании определённой "ми­фологии" в форме письменных или устных рассказов, историй, анекдотов, позволяющих образно, метафорически представить организацию в ее развитии.

Такая "историческая", "мифологическая" составляющая организационной культуры выполняет как бы роль посредника между прошлым и нынешним составом (поколением) организа­ции, тем самым, обеспечивая преемственность в её деятельно­сти, социальное наследование её основных характеристик.

3) Интегративная функция состоит в достижении сплачивания, "скрепления" членов организации в целостность, идентификации их в качестве обособленной целевой общности.

Эта функция приобретает значительную дополнитель­ную результативность, будучи поставленной на целевую созна­тельную основу. Важнейшую роль в этом играет способность руководства организации определить и сформулировать клю­чевые ценности и принципы, которые могут стать объединяю­щим началом для деятельности всех подразделений и работников.

Принятые работниками не формально, а реально, эти ценности и принципы играют роль интегрирующего фактора, крепость которого зачастую сильнее, чем других (например, формально-властных) факторов интеграции, поскольку в данном случае ценности поддерживаются, сознательно и добровольно.

Такая чёткая, разделяемая работниками система ценно­стей определяет силу организационной культуры, что, в свою очередь, обусловливает эффективность деятельности организа­ции. Один из широко известных выводов, сделанных американ­скими специалистами в области оргкультуры Т. Питерсом и Р. Уотерменом, состоит в том, что, чем сильнее оргкультура ком­пании и чем более она ориентирована на рыночные результаты, тем меньше необходимости в разработке конкретных инструк­ций, организационных схем, детализированных процедур и пра­вил, поскольку работники сверху донизу знают, как им посту­пать в различных ситуациях – ведь весь набор ведущих ценно­стей ясно определён.

Оформленные в качестве специального документа (как правило, в виде "философии" или "миссии" организации), ценно­сти и принципы приобретают форму организационной (корпо­ративной) конституции. Наиболее важные ценности, которые руководство хочет внедрить на уровне не только сознания, но и подсознания, формулируется в форме девизов, кредо, лозунгов, параллельно с интегративной функцией решая ещё и важную "внешнюю" задачу – задачу создания определенного имиджа организации (например, компания "Дюпон": "Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии", компания ИБМ "IBM – означа­ет сервис", компания "Мацусита" "Прицел на вершины элек­тронной промышленности"),

4) Стимулирующая (мотивирующая) функция оргкультуры, как мы полагаем, заключается в том, что создаются условия для реализации интересов работников, связанных с их социальными потребностями, выходящими за рамки уровня "экономического человека". Во-первых, работники стимулиру­ются организационной культурой в целом, её материальными и духовными факторами – как общей атмосферой взаимопод­держки и сотрудничества, корпоративного товарищества с при­сущими ему особыми, отличающими его от других сообществ ценностями, целями, результатами деятельности. Во-вторых, они стимулируются и мотивируются содержанием миссии и це­лей организации, тем "значением", которое в них заключено. То есть речь идет об определенных идеалах, которые движут людьми, наполняя их работу и жизнь высоким смыслом, облаго­раживая людей, поднимая их в их собственных глазах.

Вместе с тем было бы неверным не замечать, что стиму­лирующая функция оргкультуры взаимообусловлена экономи­ческими отношениями в организации, присущими ей отноше­ниями собственности. Когда в литературе говорится примени­тельно к философии, идеологии организации как о "разделяемых всеми членами организации ценностях" безотносительно к от­ношениям собственности в той или иной организации, по наше­му мнению, упускается из виду то обстоятельство, что филосо­фия, идеология организации, оформленные в её миссии и целях, выражают, прежде всего, интересы собственников организации.

Фактически в тех случаях, когда работники не являются собственниками, представляя собой лишь наемный персонал, от них требуется принять установки собственников в качестве сво­их собственных ценностей и реализовывать их как собственные цели, но это предполагает определенную "индоктринацию", оп­ределенное навязывание работниками этих установок. И дейст­вительно, трудно отделаться в таких случаях от впечатления об "идеологической обработке" работников - в особенности, когда речь идет о японских компаниях, добивающихся от работников полнейшей лояльности, и перенимающих этот подход американ­ских и европейских фирмах.

5) Регулирующая функция оргкультуры связана с определением тех границ и форм, в которых разрешена и поощря­ется деятельность членов организации, и тех, в которых она не поощряется либо запрещается.

Эта функция обеспечивает информирование работников организации о том, какое место они занимают в системе внутриорганизационных связей и какую роль они должны в ней выпол­нять, то есть каковы ожидания организации в связи с их дея­тельностью. Она тесно взаимосвязана со стимулирующей функ­цией, поскольку у работника вместе с тем формируются ожида­ния относительно реакции организации на его действия в случае добросовестного выполнения своей роли и в случае нарушения им норм поведения (причём речь идёт не только о реакции руко­водства, но и реакции его коллег).

Тем самым осуществляется социальный контроль, то есть социальная система реагирует на отклонения от заданных параметров и поощряет следование им, обеспечивая адекват­ность реализации социальных ожиданий.

6) Стабилизирующая функция также выражает дейст­вие социального контроля – социальная система восстанавлива­ет равновесие, относительное состояние покоя в определенном временном интервале. До определенного предела система стабильна и не подвержена разрушению.

Потребностью в стабильности обусловлено обязательное культивирование в организационной культуре таких ценностей и принципов, как организационный порядок, строгая дисциплина и ответственность, исполнительность и лояльность, личная пре­данность и конформизм, и т.д. Эти "консервативные" ценности позволяют, если им следуют, обеспечивать высокую стабиль­ность функционирования организации, но вместе с тем могут становиться и преградами необходимым преобразованиям.

7) Инновативная (преобразовательная) функция оргкультуры обусловлена потребностью внедрять новое, осуществ­лять организационные изменения. Тем самым эта функция нахо­дится в противоречии со стабилизирующей функцией и пред­ставляет собой её отрицание.

Инновативная функция связана с культивированием и накоплением в оргкультуре таких ценностных ориентации, как ориентации на творчество, новаторство, преобразования. "Кри­тическая масса" таких "инновативных" ценностей обеспечивает необходимый преобразовательный потенциал, позволяющий осуществлять развитие организации, совершенствование отно­шений, технологий, продуктов и услуг на базе творчества.

Как представляется, организационное развитие осущест­вляется именно посредством разрешения противоречия между инновативной и стабилизирующей функциями организационной культуры. Организации, в которых это противоречие успешно разрешается, отличаются высокой динамичностью развития, бы­стрым отходом от устоявшихся стереотипов, сменой моделей деятельности – с сохранением общей линии преемственности в своей организационной культуре.

Итак, организационная культура в качестве инструмента управления выполняет целый ряд взаимосвязанных функций. Знание этих функций и их содержания имеет большое практическое значение, так как позволяет руководи­телям использовать их целевым образом и тем самым действи­тельно управлять посредством оргкультуры.

Реализовать же эти функции возможно благодаря тому, что в содержании и структуре организационной культуры нали­чествует комплекс компонентов, обладающих необходимыми качествами регуляторов социального поведения.