
- •Менеджмент как социальная функция
- •Менеджмент как наука и учебная дисциплина
- •Менеджмент как искусство управления
- •Менеджмент как особый социальный (профессиональный) слой
- •Менеджмент как социально-экономическое отношение
- •Менеджмент как управление социальными организациями
- •Понятие социального управления
- •Менеджмент как управление бизнес-организацией в условиях рынка
- •Понятие хозяйственной организации
- •Менеджмент как управление производством
- •Теория хаоса и сложности
- •Эволюция зарубежной управленческой мысли и практики в конце XIX- конце XX вв.
- •Школы управленческой мысли
- •Классическая административная школа
- •Школа «человеческих отношений»
- •Школа науки управления
- •Современная парадигма менеджмента. Национальные модели менеджмента и их особенности.
- •Современная управленческая парадигма
- •Особенности национальных моделей менеджмента
- •Американская модель менеджмента
- •Европейская модель
- •Японская модель менеджмента
- •Проблемы становления современного российского менеджмента
- •Лекция 2.
- •1. Внутренняя и внешняя среда организации.
- •2. Коммуникация как важнейший связующий процесс в организациях.
- •Внутренняя среда организации
- •1) Цели организации
- •2) Структура организации
- •3) Задачи
- •4) Технология как внутриорганизационный фактор
- •5) Человеческая переменная организации, её основные аспекты
- •6) Организационная культура как фактор внутренней среды
- •Методы анализа внешней среды
- •Основные характеристики внешней среды
- •Особенности внешней среды международного уровня
- •Основные группы факторов внешней среды
- •Основные факторы среды общего воздействия и среды непосредственного воздействия
- •Основные факторы непосредственного воздействия
- •2. Коммуникация как система связующих процессов в менеджменте
- •Аспекты коммуникации как социального и информационного процесса
- •Взаимосвязь системы коммуникации и системы менеджмента
- •Определение коммуникации
- •Элементы и этапы коммуникационного процесса
- •Отношение менеджмента как процесс информационного обмена
- •Система коммуникации между организацией и ее внешней средой
- •Система внутриорганизационной коммуникации
- •Межуровневая коммуникация
- •Горизонтальная коммуникация
- •Коммуникация внутри подразделений
- •Формальная и неформальная и неформальная коммуникация
- •Коммуникационные барьеры
- •1) Ее структуры; 2) отправителей; 3) каналов связи; 4) получателей информации; 5) обратной связи. Проблемы эффективности структуры оргкоммуникации
- •Проблемы эффективности отправления сообщений
- •Проблема эффективности канала связи
- •Проблемы эффективности приема сообщений
- •Проблема эффективной обратной связи
- •Лекция 3 Управленческие решения как связующий процесс в организациях
- •Вопрос 1. Управленческие решения как единство науки и искусства управления
- •Управленческие решения как средство разрешения социальных противоречий
- •Управленческие решения как циклический процесс
- •Типология управленческих решений
- •Вопрос 2. Общие проблемы моделирования и наиболее распространенные типы моделей Необходимость моделирования и его роль в принятии решений
- •Понятия модели и моделирования
- •Базовые типы моделей
- •Наиболее распространенные виды моделей в управлении
- •Проблемы эффективности моделей
- •Вопрос 3. Технология принятия и реализации решений, её особенности в национальных моделях управления Технология организационного механизма принятия и реализации решений
- •Рассмотрим эти принципы подробнее
- •Специфика реализации данной технологии в ведущих национальных моделях менеджмента
- •Особенности «западной» технологии принятия решений
- •Особенности «восточной» технологии принятия решений
- •Особенности российской технологии принятия решений
- •Лекция 4.
- •Вопрос 1. Сущность, содержание и состав функций менеджмента.
- •Вопрос 2. Планирование и целенаправленность в менеджменте. Природа, сущность и состав функций менеджмента
- •Вопрос 2. Координация как центральная функция. Взаимосвязь координации и стимулирования в отношениях
- •Общие функции менеджмента как этапы управленческого цикла
- •Вопрос 2. Планирование и целенаправленность в менеджменте. Сущность и содержание планирования
- •Рассмотрим эти свойства подробнее. Стратегическая направленность вместо «долгосрочности»
- •Органичность вместо окостенелости
- •Проактивность вместо реактивности
- •Оптимальность против затратности
- •Эволюция модели планирования в XX веке
- •Классификация планов (программ) деятельности
- •Стратегическое планирование, его этапы Место стратегического планирования в системе управления социальных организаций
- •Понятие управленческой стратегии
- •Этапы стратегического планирования, их содержание
- •Анализ важнейших тенденций внешней среды
- •Методы стратегического анализа
- •Миссия организации, ее роль и значение
- •Цели организации, их роль и значение
- •Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей
- •Управленческое обследование внутренней среды
- •Анализ и оценка стратегических альтернатив
- •Выбор стратегии и формирование стратегического плана
- •1.1. Сущность и содержание контроля как общей функции менеджмента
- •Сущность контроля в социально-экономической системе
- •Содержание контроля в социально-экономической системе
- •Способ функционирования контроля в социальных системах
- •1.2. Основные типы и виды управленческого контроля в современных организациях. Процесс контроля его этапы. Типология современного управленческого контроля
- •Стратегический и тактический контроль
- •Предварительный, текущий, заключительный контроль
- •Функциональный контроль
- •1.3. Информационные и поведенческие аспекты управленческого контроля
- •Информационные аспекты контроля
- •Поведенческие аспекты контроля
- •1.4. Эволюция способа функционирования контроля и смена концепций управленческого контроля в XX в.
- •Эволюция соотношения внешнего и внутреннего контроля
- •Эволюция типа обратной связи в контроле
- •Эволюция концепций управленческого контроля
- •1.5. Взаимосвязь изменений в содержании функции контроля с изменением содержания других общих функций. Современные требования к эффективному контролю в социальных (хозяйственных) организациях
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в планировании
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в функции организации
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в мотивации и стимулировании
- •Современные требования к эффективному контролю в организациях
- •Мотивация и стимулирование в отношениях менеджмента
- •Мотивация как общая функция управления
- •Соотношение мотивации и стимулирования
- •2. Система движущих факторов производственно-экономической деятельности людей, ее взаимосвязь со стимулированием и мотивацией
- •Мотивация и стимулирование в XX веке
- •Стимулирование и мотивация на макроуровне менеджмента в XX в.
- •Исследование проблем мотивации и стимулирования в отечественной науке
- •Отличительные черты мотивации и стимулирования на пороге XXI века
- •4. Основные «содержательные» концепции мотивации, их достоинства и недостатки
- •Общая оценка «содержательных» концепций
- •5. Основные «процессные» концепции мотивации, их применимость в практике управления
- •«Теория ожиданий» в.Врума
- •Концепция «оперантного обусловлевания» б.Ф. Скиннера
- •«Теория справедливости»
- •«Комплексная теория мотивации» Портера-Лоулера
- •Мотивационный аспект концепции «х» «у» д. МакГрегора и «теории z» у. Оучи
- •Общая оценка «процессных» концепций
- •Организационные отношения менеджмента, их структурные формы
- •Вопрос 1. Организация как общая функция менеджмента. Делегирование полномочий и эффективность функционирования организационных отношений
- •Организация как второй этап управленческого цикла
- •Делегирование задач и полномочий, его сущность
- •Полномочия, ответственность, власть
- •Типы полномочий и виды аппарата управления
- •Проблема делегирования полномочий как проблема эффективной координации звеньев системы управления
- •Демократический централизм – ключ к эффективному распределению полномочий
- •Рациональное распределение рабочего времени и усилий руководителя
- •Распорядок работы менеджера, или как управлять своим временем
- •Рациональное распределение сил руководителя
- •Эффективно работает тот, кто работает с увлечением ! Рациональность в телефонном общении
- •Бумажная «диетология»
- •Вопрос 3. Эффективное делегирование как управленческое искусство менеджера
- •«Выгоды и потери» руководителей при делегировании
- •Таб. 1. «Выгоды и потери» руководителя от делегирования
- •Способы эффективного делегирования как целостная система
- •Дополнительные условия эффективного делегирования
- •Лекция 8.
- •Вопрос 1. Управление человеком и группой: формальное и неформальное общение.
- •Вопрос 2. Управленческая власть и лидерство
- •Индивидуальные характеристики личности и факторы, их формирующие
- •Критериальная основа поведения личности
- •Составляющие личностного аспекта поведения
- •Понятие групповой динамики. Формальные и неформальные группы: механизм образования, основные характеристики Понятие группы в организации
- •Механизм образования формальных и неформальных групп
- •Отличительные характеристики формальных и неформальных групп
- •Повышение эффективности функционирования формальных групп в организации Показатель эффективности групповой деятельности – достижение синергетического эффекта
- •Возможные типы социальных отношений внутри группы
- •Пути повышения эффективности деятельности формальных групп
- •Особенности неформальных групп и возможности использования их позитивного потенциала Объективная основа функционирования неформальных групп
- •Негативный потенциал неформальных групп
- •Использования позитивного потенциала неформальных групп
- •Условия взаимопонимания и доверия в межличностном общении Межличностное общение как сложный и многогранный комплекс коммуникации
- •Коммуникационные сети и коммуникационные стили
- •Достижение взаимопонимания и доверия в межличностном общения
- •2. Второе условие – учет роли и значения невербальной стороны коммуникации.
- •5. Пятое условие – поддержка коммуникации действиями.
- •Вопрос 2. Управленческая власть и лидерство Власть в управлении: влияние, сила, зависимость, авторитет. Должностная и личностная власть.
- •Лидерство
- •Традиционные концепции лидерских качеств
- •Новое в личностных концепциях лидерства
- •Лидерское поведение и стили руководства
- •Основные ситуационные факторы:
- •Системно-ситуационные концепции лидерства
- •Будущее лидерства в XXI в. И третьем тысячелетии
- •Лекция 9. Управление конфликтом и стрессом
- •Типы конфликтов по уровню социальных субъектов
- •Типы конфликтов по степени проявления
- •Типы конфликтов по их последствиям
- •Управление конфликтной ситуацией
- •Сущность управления конфликтной ситуацией
- •Межсубъектные способы предотвращения и разрешения конфликтов
- •Управление стрессом
- •Причины стресса
- •Производственные;
- •Бытовые.
- •Способы и методы управления стрессом
- •Не позволять "задавить" себя множеством проблем.
- •Лекция 10. Организационная культура
- •1. Организационная культура в теории и практике современного управления.
- •2. Организационная культура как инструмент управления организационным поведением.
- •3. Национальное в организационной культуре. Проблемы становления новой организационной культуры в России Содержание и структура организационной культуры
- •Организационная культура в широком и узком смыслах
- •Взаимосвязь оргкультуры с её материальным основанием
- •Содержание организационной культуры
- •Структура организационной культуры
- •Оргкультура как знаково-символическая система
- •2. Организационная культура как инструмент управления организационным поведением Оргкультура как составляющая механизма менеджмента
- •Основные функции организационной культуры
- •Компоненты оргкультуры как инструмента управления
- •Оргкультура и лидерство
- •Внутреннее противоречие и конкретно-историческая роль оргкультуры в современную эпоху
- •3. Национальное в организационной культуре. Проблемы становления новой организационной культуры в России Организационная культура и национальная культура
- •Подходы к исследованию национального содержания организационной культуры
- •Проблемы становления новой организационной культуры в России
- •Лекция 11.
- •Вопрос 1. Управление персоналом как система
- •Вопрос 2. Менеджер в ххi веке: достижение успеха
- •Целостный подход к управлению персоналом
- •Составляющие системы управления персоналом
- •Современная система стимулирования и мотивации труда в организациях, особенности её применения в национальных моделях менеджмента
- •Опосредованно стоимостное стимулирование
- •Вопрос 2. Менеджер в ххi веке: достижение успеха
- •2.1. Современный менеджер: новые требования и новые возможности
- •2.2. Менеджер как профессионал управления
- •2.3. Менеджер как лидер
- •2.4. Менеджер как новатор
Способы и методы управления стрессом
На
основе рекомендаций специалистов,
приводимых в литературе, и собственного
опыта можно синтезировать ряд
способов и методов управления стрессом
(то
есть прежде всего способов защиты
от
стресса, его предупреждения,
а
также преодоления
стрессовых ситуаций). Часть
этих способов представляет собой
жизненные принципы, которых следовало
бы придерживаться, часть - навыки в
решении проблем, которыми следовало
бы овладеть, часть – нормы труда и
отдыха, которые следовало бы соблюдать.
Изложим эти способы и методы в форме рекомендаций.
Свою трудовую деятельность следует базировать на системе приоритетов. Организация рабочего времени вокруг приоритетов позволит избежать положения, когда не руководитель управляет своими делами и временем, а дела управляют им. Тем самым будет исключена одна из причин как морально-психологической, так и физической перегрузки.
Не следует допускать перегрузки объёмом рабочих заданий. Как известно, "кто везёт, того и погоняют". С другой стороны, стремящийся проявить себя руководитель старается брать на себя всё больше разнообразных обязанностей, чтобы доказать, на что он способен. Однако здесь-то как раз и скрыт "подводный камень" стресса: объём работы незаметно переходит в запредельный, рождая перенапряжение.
Поэтому новые нагрузки следует принимать с осторожностью и уметь сказать себе "нет", когда чувствуется предел. Более сложно (но необходимо) приучить и вышестоящее руководство уважать ваши приоритеты и учитывать реальный объем выполняемой вами работы.
Не допускать возникновения конфликта ролей или неопределенности ролей. Для этого нужно научиться спокойно и твердо объяснять вышестоящему руководству, какие конкретно проблемы несет с собой противоречивость создавшейся ситуации, и пытаться обсудить, как их разрешить. Если же противоречивость, неопределенность и уклончивость – неотъемлемые свойства стиля поведения вышестоящего руководителя, то к этому нужно отнестись как с досадной, но неизбежной помехе в работе и не особенно беспокоиться по этому поводу. Главное -не допустить, чтобы такие ситуации психологически овладели руководителям, чтобы присущее им ощущение сильного дискомфорта подавило его (в противном случае он будет просто "разорван" стрессом).
Не заставлять себя следовать крайне жестким планам. Планы, которые изначально невыполнимы в намеченные сроки - одна из предпосылок стресса. Необходимо выработать профессиональный подход, позволяющий не находиться в состоянии постоянной борьбы за выполнение нереальных планов и обязательств.
Не позволять "задавить" себя множеством проблем.
Следует психологически "откладывать" проблемы, не изводя себя, до того момента, пока до них не дойдет очередь и они действительно могут быть разрешены. Для этого нужно сохранять широкую перспективу, не жить "одним днем" и не позволять ежедневным деталям заслонять видение будущего.
6. Ограничивать степень погруженности в работу, сохранять баланс в разных сферах жизненной активности. Руководитель, который не знает и видит ничего, кроме работы, более уязвим к неурядицам и стрессам.
Открыто выражать (по возможности) свои взгляды, чувства, эмоции. Подавление эмоций ведет к погружению в депрессию.
Смело идти навстречу проблемам и трудностям. Следует убедить себя, что неудачи и неприятности - естественные составляющие нашей жизни, что это – преходящие явления, роль которых состоит в том, чтобы закалять характер.
Не бояться пересудов и мнимой утраты популярности. Замечено, что многие из тех, кого "подмял" стресс, значительную часть сил и энергии растрачивают на беспокойство по поводу того, как оценивают их самих и их дела окружающие. Те руководители, которые устойчивы к стрессу, не слишком тревожатся, если окружающие не одобряют их поступки. Здесь нужно найти равновесие: мнение окружающих игнорировать нельзя, но не следует и переоценивать его, особенно, если оно не носит всеобщего характера.
10. Давать организму регулярный отдых от физических и психических нагрузок. Каждый день следует находить время для расслабления и отдыха, время от времени уходить из офиса, чтобы сменить обстановку и переключить внимание. Специалисты рекомендуют не обедать на работе и не задерживаться там подолгу после того, как истекло рабочее время.
Необходимо находить время для общения с природой, чтобы "подзарядиться" от неё энергией. Огромное значение имеет также сон. Ограничение часов сна ведет к истощению организма, и, как показали недавние исследования, эта проблема становится поистине угрожающей для наций, где много "трудоголиков" (в первую очередь, для американцев).
11. Для этого следует выделять время на регулярные физические упражнения, а также на развитие интеллекта и духовной сферы (на чтение научной и художественной литературы, раз мышления, созерцание природы и произведений искусства и т.д.). С. Кови называет такие занятия физическим, интеллектуальным, духовным "самообновлением" ("self-renewal") и уподобляет их необходимости регулярно "затачивать пилу" (лучше потратить время на своевременную заточку пилы, чем растрачивать силы впустую, работая затупленной пилой).
Специалисты считают, что для устойчивости к стрессу руководителю важно испытывать ощущение внутренней гармонии. А для этого необходимо выработать умение ценить самого себя: давая себе в целом реалистическую, ни в коем случае не завышенную оценку (иначе моменты «прозрения» могут обернуться ещё большим стрессом), базировать ее на позитивном, оптимистическом ощущении ценности собственной личности.
В учебнике американских авторов Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» проведено сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни. Изучите эту сопоставительную таблицу, сделайте ее настольной.
Итак, руководителям важно научиться управлять стрессом, чтобы снизить его возможные негативные последствия и сохранить высокую производительность труда. Выполняя соответствующие рекомендации, применяя способы и методы защиты от стресса, внутреннее усвоив как необходимость требование о поддержании низкострессового стиля жизни, руководитель может научиться предотвращать и преодолевать стрессы.
Более того, он может добиться такой высокой устойчивости, что стрессовые ситуации будут только укреплять и закалять его организм, его характер.
Низко стрессовый стиль работы и жизни – это, как мы полагаем, не только личное дело руководителя, но и значимое общественное дело, поскольку каждый стоящий руководитель – это ценнейший человеческий капитал общества, в определенном смысле – национальное достояние.
Важно также, чтобы, научившись управлять стрессом, руководитель помог в этом и своим работникам, в том числе и посредством исключения из своего стиля руководства таких черт, которые доводят людей до стрессов. Лучшие же зарубежные и отечественные руководители лидерского типа уже самим своим эмоционально позитивным расположением к работникам, готовностью прийти на помощь, заботой о сотрудничестве и взаимоподдержке обеспечивают в своих организациях условия для низкострессового образа жизни.
Таким образом, управление конфликтом и управление стрессом – это во многом взаимосвязанные проблемы. Тем более что стресс нередко является результатом как внешних по отношению к человеку, так и внутриличностных конфликтов.
Конфликт представляет собой достигшее крайности обострение социальных противоречий, приведшее к столкновению сторон.
Стресс предстаёт как «проникшее внутрь» человека обострение внешних социальных противоречий, как внешнее социальное напряжение, обернувшееся внутренним перенапряжением организма. Это – столкновение нагрузок, заданных организму, с границами его возможностей их выдержать.
И конфликтная ситуация – для социальных отношений и стрессовая ситуация – для человеческого организма могут обернуться разрушительными последствиями. Но в случае эффективного управления можно не только противостоять конфликтам и стрессам, но и использовать их: конфликтные ситуации – для развития социальных отношений, достижения нового качества отношений управления; стрессовые ситуации – для развития и укрепления организма, достижения нового качества личности.