Тема 7. Комунікаційні структури в міжнародних корпораціях

План заняття:

1. Рівні та способи організації діяльності системи управління в міжнародних корпораціях.

2. Основні підходи до організації управління міжнародною корпорацією залежно від організації бізнесу за кордоном.

3. Централізована і децентралізована структури управління міжнародних корпорацій.

4. Комунікації в міжнародних корпораціях.

5. Види технічного забезпечення комунікаційних процесів міжнародних корпорацій.

6. Процес циркуляції даних в комунікаційних мережах міжнародних корпорацій.

7. Вимоги до проектування і впровадження інформаційних систем у комунікації міжнародних корпорацій.

Питання і завдання:

1. Сутність процесу управління і способи організації діяльності системи управління міжнародною корпорацією.

2. Основні підходи щодо організації зовнішньоекономічної діяльності міжнародної компанії.

3. Основні структури управління міжнародної компанії.

4. Центральні служби управління міжнародних корпорацій.

5. Міжнародні відділення.

6. Дочірні компанії з управління закордонною діяльністю міжнародних корпорацій.

7. Сутність і типи комунікацій міжнародних корпорацій.

8. Технічне забезпечення комунікаційних процесів міжнародних корпорацій.

9. Інформаційна система міжнародної корпорації та інформаційні потреби управлінського персоналу міжнародної корпорації.

10. Проектування і впровадження інформаційних систем у комунікації міжнародних корпорацій

Ситуації для обговорення

Ситуація 1. В 2005 році група Pernod Ricard – лідер серед світо­вих алкогольних груп (за винятком ринку США) офіційно за­явила про завершення всіх операцій з придбання спільно з американською групою Fortune Brands британської алкоголь­ної компанії Allied Domecq. Нове портфоліо Pernod Ricard налічує 14 стратегічних брендів, а також 27 сильних локальних брендів. Після придбання Allied Domecq група Pernod Ricard посідає друге місце у світовому рейтингу ал­когольних операторів у категорії Spirits and Wines (міцні ал­когольні напої і вина).

Коли в 1975 році в результаті злиття торгових марок анісо­вих аперитивів Pernod і Ricard була створена група Pernod Ricard, 83% її продукції продавалося у Франції. Головними зав­даннями тоді були збільшення кількості й диверсифікація брендів компанії, а також інтернаціоналізація або вихід на світо­вий ринок. Сьогодні у портфелі компанії кілька десятків відо­мих брендів, а 83% напоїв, що випускаються, продаються за межами Франції.

За словами президента групи Pernod Ricard Патріка Рікара, основні принципи роботи компанії: децентралізація управління, делегування повноважень, диверсифікація лінії брендів, а також збереження унікальності та оригінальності виробництва. Сьогодні в компанії більше 150 філіалів, у яких працюють понад 12 тис. осіб. Централізоване управлі­ння такою розгалуженою мережею було б досить складним, тому одним із принципів менеджменту є децентралізація. Компанія пішла на це ще й тому, що ринки алкоголю та його споживання в різних країнах і на різних континентах мають свою специфіку. У Pernod Ricard немає складної і бюрократичної системи прийняття рішень. Кожен керівник представництва Pernod Ricard у певній країні наділений широкими повноваженнями, щоб планувати розвиток ком­панії у своєму регіоні. Крім того, система управління про­зора і зрозуміла персоналу компанії.

Стратегічним напрямом розвитку компанії є придбання і просування відомих алкогольних брендів. Тільки за останні сім років компанія поповнила портфель брендів більше ніж десят­ком найменувань, серед яких віскі Chivas Regal, коньяк Martell, текіла Olmeca, коньяки «Арарат», настойка на травах Becherovka.

Купуючи бренди, компанія зберігає оригінальну техноло­гію виробництва. Концепція групи Pernod Ricard – зберіга­ти автентичність і оригінальність своєї продукції – від місця виробництва до технологічних особливостей. Наприклад, ром Havana Club незмінно вироблятиметься тільки на Кубі, настойка на травах Becherovka – у Чехії, віскі Jameson – в Ірландії, а вино «Тамада» – в Грузії.

Пан Рікар зазначає: «Головні цінності Pernod Ricard – люди, бренди і децентралізований прозорий менеджмент. Принципи роботи нашої компанії ґрунтуються на командно­му дусі, високій мотивації та широких можливостях, які ма­ють працівники. Ми зацікавлені у професіоналах, тому кож­ний працівник компанії має можливість вчитися. Звільнення людей у нашій компанії – явище рідкісне. А це свідчить про те, що наші співробітники мають можливість реалізувати себе, що вони щасливі».

Управління компанією базується на ініціативі знизу, віта­ються нові ідеї і проекти. Якщо в якомусь із філіалів з'являєть­ся нова ідея, вона розглядається спільно, вивчаються можливості та перспективи, але рішення приймаються на місцях. З одного боку, такий підхід стимулює активність працівників, з іншого – ініціатива і довіра формують відповідальність людей за доручену справу.

Питання:

1. Чому компанія обрала принцип децентралізації для управління своїми підрозділами?

2. Як розподіляються повноваження між вищим керівницт­вом та менеджерами структурних підрозділів? Чи ефективним є такий спосіб?

3. На яких принципах базується робота компанії?

4. Назвіть переваги децентралізації процесу прийняття рішень.

Ситуація 2. Unilever – англо-голандська міжнародна компанія, що вже дуже давно діє на світовому ринку миючих засобів та харчових продуктів. Десятками років Unilever управляла своєю торгівлею миючими засобами з далекої відстані. На кожному національному ринку було створено філію, яка функціонувала значною мірою самостійно, причому кожна філія виконувала весь діапазон операцій зі створення цінностей, включаючи виробництво, маркетинг та науково-дослідницьку діяльність. На середину 1980-х років компанія мала 17 самостійних національних підрозділів у Європі.

У 1990-і роки компанія почала змінювати свою діяльність на ринку миючих засобів з ліберальної форми конфедерації на жорстоко керований бізнес із глобальною стратегією. Така зміна була обумовлена необхідністю суттєвої економії коштів, інновацій та швидкої реакції на мінливі тенденції ринку. Крім того, головною причиною управліньскіх змін стала ситуація, коли основний конкурент компанії, американська Procter & Gamble, почала переважати на європейському ринку миючих засобів.

Основною проблемою для Unilever стала високовитратна організаційна структура, яка склалася через дублювання виробничих потужностей у різних країнах, нездатність компанії домогтися економії за рахунок масштабів, а також неефективна система комунікацій між підрозділами та головною компанією.

Щоб змінити цю ситуацію, Unilever створила товарні підрозділи для координації діяльності регіональних підрозділів. Зараз 17 європейських компаній безпосередньо звітують перед Lever Europe; всі вони не є більше самостійними на своїх традиційних ринках, але мають можливість сприяти розвитку та впровадженню єдиної всеєвропейської стратегії Unilever.

Внаслідок цих змін виробництво почало раціоналізуватися: кількість європейських заводів-виробників мила було зменьшено з 10 до 2; деякі нові товари виробляються тільки на одному підприємстві і т.ін. За оцінками Unilever, такі заходи допоможуть заощадити щорічно 400 млн. дол. на її операціях у Європі.

Отже, почавши змінювати систему управління і комунікацій в структурі компанії, Unilever спромоглася досягти досить значних результатів. Зараз на частку закордонних філій Unilever припадає майже 90,6% загального обсягу продажів, 70,5% загальної суми активів компанії та 75,4% загальної чисельності зайнятих на підприємствах Unilever.

Питання:

1. Якої стратегії дотримувалася Unilever до її реорганізації на початку 1990-х років? Яку структуру мала компанія? Чи узгоджувалися між собою стратегія і структура Unilever?

2. Чому саме реорганізацію Unilever почала зі змін в структурі управління та комунікацій?

3. Які негативні та позитивні наслідки реорганізації Unilever необхідно вказати, на Ваш погляд?

Ситуація 3. Міжнародна корпорація зі штаб-квартирою в США має кілька закордонних дочірніх компаній. Всі її підрозділи в США діють як автономні виробничі одиниці, метою функціонування яких є максимізація чистого прибутку в доларах США. Її закордонні компанії не мають повної автономії у прийнятті управлінських рішень. Їх основне завдання – постачання американським підрозділам напівфабрикатів. Для ефективного планування й контролю своїх закордонних операцій штаб-квартирі міжнародної корпорації постійно необхідна інформація про валютні курси, вимоги до експорту та імпорту виробів, податкову політику в різних країнах. Ця інформація не є обов'язковою для роботи на внутрішньому ринку, тобто при взаємодії з підрозділами, які функціонують у США.

Питання:

1. Чи є раціональною структура управління і комунікацій у даній корпорації? Поясніть.

2. Що може зробити дана міжнародна корпорація для поліпшення умов функціонування та підвищення ефективності діяльності?

3. Чому для функціонування на національному і міжнародному ринках корпораціям необхідна різна інформація?