Тема 3. Особливості розробки стратегії в міжнародних корпораціях

План заняття:

1. Сутність і етапи стратегічного планування в міжнародній корпорації.

2. Алгоритм стратегічного планування.

3. Рівні стратегічного планування і стилі корпоративного управління за ступенем централізації стратегічного планування.

4. Стратегії корпоративного рівня.

5. Стратегії структурних підрозділів міжнародних корпорацій.

6. Функціональні стратегії міжнародної корпорації.

Питання і завдання:

1. Визначення понять «стратегічне планування» і «стратегія».

2. Етапи процесу стратегічного планування.

3. Стратегічний аналіз середовища.

4. Сутність, структура управлінського обстеження.

5. Місія міжнародної корпорації, її призначення.

6. Сутність поняття «стратегічна ціль». Характеристики, яким мають відповідати цілі.

7. Формування стратегії міжнародної корпорації.

8. Модель збалансованої системи показників (ЗСП).

9. Контроль та оцінка результатів стратегічного планування.

10. Рівні стратегічного планування в міжнародних корпораціях.

11. Корпоративні стратегії розвитку.

12. Корпоративні стратегії здійснення закордонних опе­рацій.

13. Стратегії глобальної діяльності міжнародної корпорації.

14. Стратегії структурних підрозділів.

15. Функціональні стратегії.

Ситуації для обговорення

Ситуація 1. Концерн Siemens відкрив своє представництво в Кабулі. Це відбулося через більше ніж двадцять років після того, як компанія була змушена згорнути свою присутність у країні. За рамковою угодою, яка була укладена між концерном і урядом Афганістану, інженери Siemens почнуть з відновлення систе­ми телекомунікацій, яка була зруйнована за 23 роки війни.

За словами начальника відділу планування міністерства телекомунікацій Афганістану Дастагіра Шаріфі, Siemens прокладе оптоволоконний кабель довжиною 3000 км, що дозволить налагодити зв'язок між Кабулом і п'ятьма найбільшими міста­ми країни (Siemens вже проклав аналогічний кабель у Пакис­тані і Туркменії). Прокладання оптичного волокна в Афганістані дозволить приєднати країну до трансазіатсько-європейської лінії (Trans-Asia-Europe-Line / ТАЕ) – найдовшої телефонної лінії у світі, що простягнулася від Шанхая до Франкфурта-на-Майні.

Концерн також розраховує одержати замовлення уряду Афганістану на будівництво електростанцій, систем енергопо­стачання, постачання медичного обладнання, будівництво доріг і, нарешті, підряд на модернізацію гідроелектростанції Сабори. Ця ГЕС була побудована в 1957 році, так що її устаткування вже застаріло, і керівництво Siemens сподівається, що саме кон­церн займеться реконструкцією станції.

Офіційні представники уряду Афганістану вже заявили про те, що під час розподілу замовлення насамперед будуть розг­лянуті пропозиції компаній, які давно працюють в країні (наприклад, Siemens). З початку 1970 років Siemens був найбільшим по­стачальником високотехнологічної продукції, яка користувала­ся великою повагою і довірою в Афганістані.

Отже, хоча відкриття власного представництва має скоріше символічний характер – поки концерн не одержав серйозних замовлень, – керівництво концерну сподівається, що саме Siemens стане головним підрядчиком афганського уряду під час розподілу великих замовлень.

Запитання:

1. У яких сферах діяльності працює концерн Siemens? За якими видами товарів / послуг він вам відомий?

2. Якої стратегії дотримується керівництво компанії? По­ясніть.

3. Опишіть стратегічну мету концерну в Афганістані. Чому керівництво Siemens зацікавлене саме в цих замовленнях?

4. Яка компанія, на вашу думку, може скласти кон­куренцію концерну Siemens під час розподілу замовлень?

5. Які переваги має Siemens перед конкурентами?

Ситуація 2. 15 вересня 2005 року з різницею в декілька хвилин відразу два провідних авіаперевізника США – Delta Airlines та Northwest Airlines – звернулися до суду з позовом про захист від кредиторів. Це була третя гучна справа про банкрутство в американській авіаіндустрії за 2002-2005 рр. У 2002 році допомоги США попро­сили United Airlinesma та US Airways. Таким чином, з шести про­відних авіакомпаній Америки чотири офіційно були визнані неплатоспроможними. Разом з тим, в США нараховується як мінімум два десятки авіакомпаній, які не спроможні сплатити борги.

Все почалося ще в 1978 році, коли Вашингтон відмінив дер­жавне регулювання галузі і повітряний транспорт отримав повну свободу дій. В результаті, кількість авіакомпаній за лічені роки збільшилася з 30 до понад 350 і, що найголовніше, змінилася структура доходів та витрат. Якщо до 1978 року уряд сам вирішу­вав, які авіакомпанії, куди і за яку ціну можуть перевозити паса­жирів, то після лібералізації галузі вирішенням цих питань стали займатися авіаперевізники. Як наслідок, ціни на білети впали, а зарплата пілотів, стюардів та інших членів екіпажу, навпаки, різко зросла. В 1990-х роках в США практично в будь-якій великій авіа­компанії щорічні доходи командира корабля разом із соцпакетом перевищували мільйон доларів (для порівняння: в Європі вони, як правило, складали близько 170 тис. дол.). На думку колишньо­го віце-президента Асоціації повітряного транспорту США Джор­джа Джеймса, саме непомірне зростання затрат на оплату праці стало однією з причин масового банкрутства американських аві­акомпаній наприкінці XX ст. Найвідомішою з них стала PanAm, пілоти якої заробляли за рік 2-2,5 млн. дол. (разом із страховими виплатами і соцпакетом).

Крім того, з'явилися дисконтні авіакомпанії, які літали по безпрецедентно низьким цінам у віддалені від великих міст аеро­порти. Більшість з них ніколи не мали збитків, а найуспішніша з них – Southwest Airlines – навіть в найважчий для американсь­кої авіаіндустрії 2001 рік зуміла отримати прибуток понад 200 млн. дол. Великим авіаперевізникам США шляхом неймовірних зусиль вдавалося витримувати конкуренцію з дисконтними пе­ревізниками. Головною зброєю в цій боротьбі була політика ціно­утворення, яка полягала у завищенні цін на білети для пасажирів, які літали у службових справах, і знижках для туристів, які зай­мають найбільше місць на кожному рейсі.

Бонусні програми для пасажирів, які часто літають, збільшували продаж авіабілетів і дозволяли великим авіа­компаніям виконувати всі заявлені в розкладі рейси. Але вартість білетів для постійних пасажирів практично не змінювалася навіть із зростанням ціни на білети бізнес-класу. Так, за даними Асоціації повітряного транспорту США, в 1978 році ціна одного сплаченого пасажиро-кілометра з урахуванням знижок складала 10-11 центів, тоді як повна ціна – 18-19 центів, що було прийнятно для бізнес-пасажирів, які купували білети за повну вартість. Але протягом останніх років вона зросла до 40 центів за незмінної ціни зі знижками. Такий спосіб ціноутворення у великих авіакомпаніях існував до того моменту, доки не відбувся стрибок в розвитку інформаційних технологій. З розвитком Інтернету різниця в цінах стала широко відома. Виявилося, що джере­лом 20% всіх прибутків авіакомпаній були лише 2% паса­жирів, які сплачували повну вартість білета.

В останньому кварталі 2000 р. обсяги перевезень паса­жирів, які літають у службові відрядження рейсами великих авіакомпаній, почали падати. У 2002 р. корпорація Air Task Force оприлюднила сенсаційні результати свого дослідження: кількість пасажирів, які купили білети в перший клас і бізнес-клас у 2001-2002 рр., вперше зрівнялася з кількістю паса­жирів, які літають на приватних літаках. Тобто більша частина заможної клієнтури пересіла на власні літаки, а інші або відмовилися від цього виду транспорту, або почали купувати білети за низькими цінами.

За словами віце-президента Global Aviation Associates Джор­джа Хемліна, авіакомпанії зробили дві серйозні помилки: вони зберегли надлишкові виробничі потужності, намагаючись залу­чити якнайбільше клієнтів, а також робили занадто великі знижки. Ситуацію можна виправити лише шляхом консолідації та скорочення витрат. В Європі цей процес вже набрав обертів: наприклад, німецька Lufthansa придбала збанкрутілу Swissair, Air France купила нідерландську KLM, австрійська Austrian – словацьку національну авіакомпанію Slovak Airlines, а британсь­ка Virgin підписала меморандум про злиття з SN Bruxelles Airlines, яка була створена на руїнах збанкрутілої бельгійської національної авіакомпанії Sabena.

Зараз консолідації американської індустрії авіаперевезень перешкоджає антимонопольне законодавство. За останні п'ять років американська влада дозволила лише одну вели­ку угоду – поглинання найбільшою в світі авіакомпанією American Airlines сьомого за розміром авіаперевізника США Trans World Airlines. Якщо влада США найближчим часом не перегляне свою політику в галузі злиття на авіаринку, вже через кілька років вони ризикують втратити майже всіх най­більших авіаперевізників країни.

Питання:

1. Яку стратегію слід обрати великим американським авіа­компаніям?

2. Яких помилок припустилися великі авіакомпанії США в своїх стратегіях після відміни державного регулювання?

3. Чи вплинули події 11 вересня на стан авіагалузі США та інших країн світу? Наскільки вирішальним був цей вплив?

4. Які перешкоди існують сьогодні для американських авіа­перевізників?