Змістовий модуль 2 «форми та напрямки міжнародного менеджменту»

Тема 6. Кадровий менеджмент міжнародних корпорацій

План заняття:

1. Сутність та структура системи управління персоналом в міжнародних корпораціях.

2. Залежність змін в управлінні персоналом від рівня науково-технічного прогресу.

3. Сутність, рівні та фактори формування кадрової політики міжнародних корпорацій.

4. Стратегічне управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій.

5. Досвід роботи з персоналом у міжнародних корпораціях.

6. Роль кадрових служб міжнародних корпорацій.

7. Питання міжнародного трудового права.

Питання і завдання:

1. Система управління персоналом міжнарод­них корпорацій, її складові.

2. Управління трудовими ресурсами на основі науково-технічного прогресу.

3. Кадрова політика міжнародних корпорацій: сутність, рівні, фактори впливу.

4. Ціннісна орієнтація персоналу.

5. Кадрова стратегія і кадрове планування на рівні структурних підрозділів міжнародних корпорацій.

6. Пошук, добір і найм персоналу міжнародних корпорацій.

7. Адаптація персоналу міжнародних корпорацій.

8. Розвиток персоналу міжнародних корпорацій.

9. Мотивація персоналу міжнародних корпорацій.

10. Оцінка й атестація персоналу міжнародних корпорацій.

11. Режим роботи персоналу в міжнародних корпораціях.

12. Особливості кадрового менеджменту міжнародних корпорацій основних розвинутих країн світу.

13. Цілі та функції кадрових служб міжнародних корпорацій.

14. Міжнародні норми трудового права.

Ситуації для обговорення

Ситуація 1. «Людський компонент в об’єднанні різних фірм сьогодні переважає, – говорить Д. Матер, директор каліфорнійського агентства з підбору персоналу Christian & Timbers. – Я можу привести безліч прикладів, коли основною причиною злиття компаній були саме інтереси, пов’язані з людськими ресурсами». Але утримати працівників після об'єднання компанії досить важко: у них відсутнє почуття відданості новій компанії. Наприклад, молода компанія Redback Networks свій основний людський капітал формувала з Cisco Systems, одного з найвідоміших гігантів Силіконової Доліни, що славиться 175 висококваліфікованими інженерами-програмістами. Щоб утримати недавно придбану команду працівників, відділ кадрів фірми постійно проводить індивідуальні зустрічі, з кожним інженером окремо, для узгодження цілей працівника і компанії.

Kana Communications – ще одна компанія Силіконової Доліни, що виробляє програмне забезпечення. Вона також придбала кілька маленьких компаній, а разом з ними – і персонал. У 2001 році вона купила Silknet Software за 4,2 млрд. дол.

Інтернет-компанія Phone.com також поповнювала свої ряди співробітників шляхом покупки маленьких компаній: вона придбала європейську компанію зі 120 працівниками й американську компанію з 40 службовцями.

Залучення у свої ряди людських ресурсів створює багато інших специфічних проблем. Щоденний потік нових співробітників вимагає відповідного збільшення кількості офісів, іноді навіть у різних годинних зонах. Проблема може посилюватися і мовним бар'єром. Через такі безладдя пройшла компанія Star Media, що створює інтернет-портали для латиноамериканців. Тому на співбесіді в компанії Star Media обов'язково запитають співробітника, чи зможе він справитися з навантаженнями, чи легко він ввійде до нового колективу.

Питання:

1. Назвіть способи збереження традицій компанії при частому поповненні штату.

2. Чому, на ваш погляд, людей, «куплених» разом з іншими компаніями, утримувати складніше, ніж тих, які наймалися традиційно?

3. Які питання на співбесіді допоможуть оцінити можливості співробітника працювати в нестабільних умовах?

Ситуація 2. Система матеріальної винагороди за всіх часів виступала тим базисом, на якому надбудовувалася корпоративна культура. Це не дивно, адже щоб ставити перед людиною, навіть творчою, високі цілі, необхідно, щоб вона знала, що її праця буде гідно нагороджена. Система матеріального стимулювання персоналу в корпорації 3М може бути названа зразковою. Дана система покликана об'єднати інтереси двох сторін: бажаючих високої «якості трудового життя» (адекватної зарплати і визнання результатів своєї праці) і корпорації, чия головна задача – найняти кращих у своїй області професіоналів, що знають і вміють, людей, що сформували б органічне, перейняте високим підприємницьким духом корпоративне середовище. На це виділяються величезні кошти. Наприклад, на початку 90-х років ХХ ст. тільки на зарплату персоналу 3М витрачала 26% від обсягу продажів, а це близько 3 млрд. дол. США. Утім, гідна зарплата – це далеко не єдиний, хоча може бути, і головний компонент системи стимулювання персоналу в 3М. Така система в 3М поділяється на два напрямки: матеріальна винагорода і додаткові стимули.

Матеріальна винагорода це: зарплата, бонуси, участь у прибутках, додаткові виплати, відстрочені платежі, участь в акціонерному капіталі.

До додаткових стимулів належать: машини компанії, оплата транспортних витрат, субсидії на харчування, знижки на покупку товарів фірми, допомога в оплаті витрат на освіту, допомогу в навчанні, стипендіальні програми, асоціація одержання кредитів, членство в корпоративних клубах (спортивних та ін.), заміські поїздки і пікніки, консультативні служби, медичне обстеження, членство в профспілкових організаціях, змагання працівників збуту, страхування життя, страхування від нещасних випадків, медичне і стоматологічне обслуговування, виплати за коротко-, довгостроковій непрацездатності, інші оплачені невиходи на роботу, ощадні фонди, заощадження, пенсії, відпустки, вихідні дні.

Питання:

1. Як Ви вважаєте, чим відрізняється стимулювання праці персоналу, що обслуговує зрілий ринок, і працівників, задіяних на нових напрямках?

1. Чим можна доповнити систему стимулювання праці в корпорації 3М?

Ситуація 3. Міжнародна корпорація Ford, яка посідає друге місце за обсягом виробництва автомобілів у світі, оголосила про скоро­чення 1400 робочих місць на заводі в бельгійському місті Генк в рамках останньої стадії перебудови свого європейського виробництва. До відома працівників довели, що корпорація скорочує 17% персоналу і протягом двох-трьох років перетво­рить бельгійський завод в одне зі своїх нових «гнучких» вироб­ництв («гнучкість» означає, що на заводі можуть збиратися од­ночасно різні моделі). «Гнучкі» виробництва повинні збільшити завантаженість потужностей і привести до скорочен­ня витрат: коли завод у Генке буде реорганізований, виробниц­тво там зросте з 380 до 450 тис. автомобілів на рік.

Трансформація заводу в Генке здійснюється Ford в рам­ках перегляду своєї європейської стратегії, в результаті чого вже закриті або скорочені виробництва на п'ятьох заводах (сукупні потужності зменшилися на 20%). По завершенні програми ре­структуризації заводів у Ford буде три повністю «гнучких» за­води в Європі: у Валенсії (Іспанія), Кельні (Німеччина) і Генке (Бельгія). Передбачається також реорганізувати виробництво на заводі в Туреччині, завдяки чому найближчими роками випуск автомобілів там має збільшитися до 180 тис. (у 2001 році було 30 тис). У Великобританії ж Ford згортає виробництво (було звільнено 1100 робітників) і припиняється виробництво автомобілів на заводі Дагенем біля Лондона.

Аналогічним чином діяла компанія і на своєму основному, північноамериканському, ринку – у січні 2002 року було оголоше­но про план закриття п'яти заводів, про скорочення 22 тис. робо­чих місць і переорієнтацію на створення «гнучких» виробництв.

Питання:

1. Яким чином можна запобігти скороченню кваліфіковано­го персоналу при перебудові виробничих підприємств?

2. Які корективи необхідно внести в кадрову політику євро­пейського відділення корпорації Ford при створенні «гнуч­ких» виробництв?

Ситуація 4. Корпорація IBM оголосила про нову стратегію в області програмного забезпечення. Якщо раніше головною метою компанії було завоювання великих корпора­тивних клієнтів, то зараз IBM розпочала боротьбу за малий і середній бізнес. У результаті має різко загостритися конкурен­ція з корпорацією Microsoft.

Зміна підходу викликана тим, що сьогодні підприємства з кількістю співробітників близько тисячі осіб вважаються найбільш перспективними для розвитку IBM. Нова стратегія почала давати плоди: у першому кварталі 2003 р. продажі програмного забезпечення для малого і середнього бізнесу скла­ли 4,3 млрд. дол., або 20% усіх доходів. Головну ставку IBM робить на продаж системи управління базами даних і системи для ведення бізнесу через Інтернет.

Питання:

1. Як зміниться структура управління персоналом корпо­рації IBM і її кадрова політика при збільшенні кількості підприємств з кількістю співробітників до тисячі осіб?

2. Як Ви думаєте, чому була обрана орієнтація на підприєм­ства з зазначеною кількістю співробітників?

3. У чому полягають зміни в функціях кадрової служби го­ловної компанії корпорації IBM?