Дәстүрлі көзқарасқа қарсы шығамыз

7-3 суретінде көрсетілгендей, ұйымдық өзгерістердің дәстүрлі теориясы көпшіліктің түрленуіне сүйенеді. Өзгерістер жасауға қатысты жұмсалатын күш көпшілікті орнынан қозғауға бағытталады, ал бұл тым көп ресурс пен уақытты - басшылар өзіне қимайтын байлықты - қажет етеді. Мақсатты жетекші керісінше, қарсы бағытты таңдайды. Көпшілікті түрлендіру үшін ол бар күшін экстремумдарды: жұмыс тиімділігіне лайықсыз әсер ететін адамдарды, әрекеттерді және қызметті қайта құруға шоғырландырады. Осы экстремумдарды қайта құрған соң мақсатты жетекші жаңа стратегияны жүзеге асыру үшін негізгі бөлікті тез әрі көп шығынсыз өзгерте алады.

Стратегияның ауысуын жүзеге асыру қашанда қиын, ал оны тез және шектеулі ресурстар жағдайында жасау одан да қүрделі. Десе де, біздің зерттеулеріміз дәлелдегендей, мақсатты жетекшілік дағдысын қалыптастырса, бұл – жүзеге асырылатын нәрсе. Егер сіз лайықсыз әсер ету факторларына назар аударумен қатар, күш-қуатыңызды жаңа стратегияны жүзеге асыру жолындағы кедергілермен күреске саналы түрде бағыттап отырсаңыз, оларды жеңе аласыз. Дәстүрлі көзқарасқа бағынбаңыз. Күрделі кедергілердің барлығы лайықты әсер етуді талап етпейді. Сәйкес емес әсер ету жағдайларына назарыңызды тігіңіз. Бұл – көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыру үшін қажет жетекшіліктің аса маңызды құрамдас бөлігі.

7-3 СУРЕТІ

Мақсатты жетекшілікке қарсы дәстүрлі көзқарас

Дәстүрлі көзқарас

Қызметкерлер бұқарасы

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

Компания

Ұйымдық өзгерістердің теориясы көпшіліктің түрленуіне сүйенеді. Сондықтан өзгерістер жасауға қатысты жұмсалатын күш көпшілікті орнынан қозғауға бағытталған, ал бұл тым көп ресурс пен уақытты қажет етеді

Мақсатты жетекшілік

Экстремумдар Экстремумдар

Компания

Жаппай көпшілікті түрлендіру үшін, экстремумдарды: жұмыс тиімділігіне лайықсыз әсер ететін адамдарға, әрекеттерге және қызметке назарыңызды тігіңіз – сонда стратегиялық бағытты тез әрі көп шығынсыз өзгерте аласыз.

Ол қол астындағылардың әрекеттерін жаңа стратегияға сәйкес құрады.

Келесі тарауды сенім, таңдаған бағытқа берілгендік және оны жүзеге асырудағы ерікті көмек пен жетекшіні қолдау мәдениеті құраса, жаңа стратегия адамдардың санасы мен жүректерін қалай жаулап алатынын көрсету үшін біз бұрынғыдан да тереңге, келесі деңгейге үңілеміз. Осы мәселенің шешімі стратегияның еріксіздікпен жүзеге асуының және адамдардың өз еріктерімен әрекет етуі арасындағы айырмашылықты көруге мүмкіндік береді.

8 Тарау Жүзеге асыру үдерісін стратегияға кіріктіру

Компания – бұл тек топ-менеджмент және орта шендегі басшылық қана емес. Компания – бұл директордан бастап клиенттерден телефон қоңырауларын қабылдап алатын адамдарға дейінгі барлық қызметкерлер. Компания қызметкерлері стратегия айналасына бірігіп, оған қандай жағдайда болмасын қолдау көрсете білгенде ғана компания басқа ортадан озып шығып, идеяларды үздік және жүйелі жүзеге асырушы ретінде таныла алады. Стратегияны жүзеге асыру жолында ұйымдық кедергілерден өту мәреге қарай жасалған үлкен қадам болып саналады. Бұл, тіпті, ең үздік стратегияны тоқтатып тастай алатын қиындықтарды жоюға мүмкіндік береді. Түптеп келгенде компания әрекеттердің ең іргелі негізін белсендендіруі қажет: ұйымдағы қызметкерлердің қарым-қатынастары мен тәртіптерін. Стратегияны жүзеге асыруға ынталандыратын өзара сенім мен адалдық мәдениетін қалыптастыруыңыз қажет. Стратегия жүректерді және саналарды жаулап алуы тиіс, оны әрбір жұмыскер қабылдап, осы стратегияны орындау барысында өз міндеттерін еріксіз орындаудан арылып, ерікті ынтымақтастық қағидалары негізінде жұмыс істеуіне қол жеткізу керек.

Көгілдір мұхит стратегиясына келгенде бұл міндет күрделене түседі. Қызметкерлерден өздеріне жайлы аймақтан кетіп, бұрынғыдан өзгеше жұмыс істеуді сұраған сәттен бастап, жағдай шиеленісе бастайды. Адамдарды: Өзгерістердің шынайы себебі неде? Басшылық стратегиялық курсты ауыстыру нәтижесінде болатын болашақтағы өсім туралы шындықты айтып отыр ма? Болмаса ол бізді керексіз етіп, жұмыстан шығарғалы жатыр ма? - деген сұрақтар мазалай бастайды.

Жұмыскер компания басшылығынан неғұрлым алшақ болса, стратегияны құру үдерісіне неғұрлым аз қатысқан болса, соғұрлым көп мазаланады. «Алдыңғы шепте», яғни стратегия күннен күнге жүзеге асып отыратын деңгейде жұмыс істеп отырғандар олардың пікірлері мен сезімдеріне қарамастан, жоғары жақтан түскен жаңа курсты қайтарып жіберуі де мүмкін. Сіз барлығы дұрыс жасалды деп жайлана бастаған кезде, «алдыңғы шепте» қиындық туындауы мүмкін.

Бұл бізді көгілдір мұхит стратегиясының алтыншы қағидасына әкеледі: жұмыскерлердің сенімі мен адалдығына ие болу үшін және оларды өз еріктерімен ынтымақтасуға итермелеу үшін, алдымен, стратегияға бірігу үдерісін кіріктіру қажет. Осы қағиданы жүзеге асыру арқылы компания адамдардың сенімсіздік танытуына, ынтымақтасуды қаламауларына және саботаж жасауларына байланысты басқарушылық тәуекелді мейлінше азайтады. Мұндай тәуекел стратегияны жүзеге асыру кезінде алқызыл және көгілдір мұхиттың қайсысында болмасын пайда болады. Әйтсе де, көгілдір мұхит стратегияларында бұл тәуекелдің пайда болу мүмкіндігінің дәрежесі анағұрлым жоғары, себебі оны жүзеге асыру анағұрлым маңызды өзгерістер енгізуді талап етеді. Жаңа бағытты жүзеге асыру кезінде осындай тәуекелді азайту аса қажет, бұл үшін компаниялар өздерінің әдеттегі қамшылау-арбау саясатының шегінен шығып, әділ үдеріс деңгейіне дейін көтерілуі тиіс.

Біздің зерттеулеріміз осы әділ үдеріс көгілдір мұхитқа қарай жүру барысында сәтті және сәтсіз жасалған стратегиялық қадамдарды өзара ажырататын негізгі ауыспалы екенін көрсетті. Компанияның стратегияны жүзеге асыру үшін бөлген күштерінің барлығы әділ үдерістің болуына не болмауына байланысты сәттілікке немесе толықтай күйреуге әкелуі мүмкін.