Бірінші қадам: Визуалды ояныс

Стратегиядағы өзгерістерді істердің ағымдағы жағдайы туралы пікірлердегі айырмашалықтарды анықтамай тұрып талқылау - кең тараған қателік болып табылады. Тағы бір мәселе басшылықтың өзгерістер енгізудің айқын қажеттілігін қабылдағысы келмейтіндігінде жатыр; ол бұрыннан болып келген кво-мәртебесін сақтап қалуға аса мүдделі болуынан немесе оның бір кезде дұрыс таңдау жасағаны күндердің күнінде дәлелденеді деп болжауынан. Айтқандайын, көгілдір мұхит жасауға және өзгерістер енгізуге оларға не түрткі болар еді деген сауалға басшылар әдетте келесідей жауап қайтарады: мақсатқа ерекше ұмтылған жетекші немесе күрделі дағдарыс.

Бір жақсысы, басшылар біздің өтінішіміз бойынша өз компаниясының стратегиясының құндылық қисығын бейнелей бастасымен, өзгерістер енгізудің қажеттілігін тез түсіне кетеді.

4-1 СУРЕТІ

Стратегияны көзбен шолудың төрт кезеңі

1. Визуалды ояну * Өз бизнесіңізді бәсекелестеріңізбен салыстырыңыз, ол үшін стратегиялық арқауды «қаз қалпында», өзгертпей бейнелеңіз	2. Визуалды зерттеу * Көгілдір мұхиттар жасаудың алты жолын зерттеу үшін, егістікке барыңыз	3. Визуалды стратегиялар жәрмеңкесі * Ұйымыңыздың практикалық зерттеулер нәтижелеріне негізделген, «талап етілген» стратегиялық арқауын бейнелеңіз	4. Визуалды коммуникация * Салыстырылуы оңай болу үшін, өзіңіздің «дейінгі» және «кейінгі» кезеңдегі стратегиялық бейіндеріңіздің басып шығарылған суретін таратыңыз
* Сіздің стратегияңызда нені өзгертуге болатынын байқаңыз	* Балама өнімдер мен қызметтердің айқын артықшылықта- рын белгілеп қойыңыз * Қандай факторларды қысқарту, жасау немесе өзгерту қажет екенін байқаңыз	* Өз клиенттеріңізден, бәсекелестеріңіздің клиенттерінен және клиент еместерден стратегиялық арқаудың балама нұсқалары жөнінде кері байланыс алыңыз * Болашаққа арналған оңтайлы «талап етілетін» стратегияны құру үшін, кері байланысты пайдаланыңыз	* Жаңа стратегияны көкейкестілендіру үшін, сіздің компанияңызға жетіспейтін тұстарды толықтыруға мүмкіндік беретін жобалар мен қадамдарды ғана қуаттаңыз

Бұл үдеріс компанияларды қолда бар стратегияны өзгертуге кірісуге итермелейтін маңызды түрткіге айналады. Ұзақ уақыт бойы нақтылығы жоқ, нашар тұжырымдалған стратегиямен қиналған EFS-пен дәл осылай болды. Компания ішінде күрделі жіктеліс орын алды. EFS-тің аймақтық еншілес компанияларының жоғары басшылығы «ақылдылар орталықта шоғырланып, қалғандары шет жақта жүр» деген сенімдегі корпорация жетекшілерінің менмендігіне қатты ызаланатын. Осы шиеленістің салдарынан стратегияға байланысты мәселелерді шешу EFS үшін барған сайын қиындай берді. Алайда, компания жаңа стратегияны жоспарлауға кіріспес бұрын, қалыптасқан жағдай туралы ортақ түсінікке қол жеткізуі тиіс еді.

4-2 СУРЕТІ

Шетелдік валютаны корпоративтік әдіспен айырбастаудың стратегиялық арқауы, оффлайн

Жоғары---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

EFS және оның бәсекелестері

(банктерді санамағанда)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Банктер

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Төмен------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Бағасы Корпоративтік Жылдамдық Пайдалану Хабардар

дилерлер қолайлылығы болуы

Тәуекелдерді Төлемнің Қарым- Елеу

басқару икемді қатынастарды

жөнінде шарттары басқару

кеңес беру

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

EFS-тегі стратегиялық үдеріс Еуропада, Солтүстік Америкада, Азияда және Австралияда орналасқан еншілес компаниялардағы жиырмадан астам жоғары дәрежелі басқарушыларды бірге жинап, екі топқа бөлуден басталды. Бір топ компания үшін дәстүрлі қызмет саласында – валютаны айырбастау операцияларындағы - EFS-тің ағымдағы стратегиялық бейінін көрсететін құндылық қисығын дайындап, алған нәтижені бәсекелестердің құндылық қисығымен салыстыру керек болды. Басқа топ дәл осындай жұмысты, тек EFS-те валютаны онлайн тәртібінде айырбастау бойынша жаңа қалыптасып келе жатқан бизнесі үшін істеу қажет болды. Тапсырманы орындауға тоқсан минут берілді, себебі EFS-тің нақты стратегиясы болса, оны баяндап беру қиынға соқпас еді.

Тапсырма оңай тимеді. Екі команда да бәсеке факторларының не екені және олар EFS үшін қандай екені туралы қатты айтысты. Түрлі аймақта және түрлі тұтынушылық сегментте ең үлкен маңызға ие болған мүлде басқа факторлар болып шықты.

4-3 СУРЕТІ

Шетелдік валютаны корпоративтік әдіспен айырбастаудың стратегиялық арқауы, онлайн

Жоғары---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

EFS және оның бәсекелестері

(банкілерді санамағанда)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Банкілер

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Төмен------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Бағасы Нақты Веб-сайттың Пайдалану Қауіпсіздігі

уақыттағы тартымдылығы оңайлығы

валюталар

бағамы

Клиенттерді Жылдамдығы Дәлдігі

Электронды қолдау

тәсілмен мәлімет

алмасу

Еуропалық бөлімшелердің қызметкерлері өзінің дәстүрлі қызметі шеңберінде EFS клиенттердің тәуекелдерге деген сезімтал мінезін ескере отырып, тәуекелдерді басқару саласындағы консалтингпен айналысу керектігін дәлелдемек болды. Ал америкалық қызметкерлер, керісінше, мұндай қызметтің еш керегі жоқ деп есептеді. Олар көрсетілетін қызметтердің жылдамдығы мен қарапайымдылығының ерекше маңыздылығын алға тартты. Қатысушылардың көбінің өз әріптестерінің тарапынан қолдау таппаған идеялары пайда болды. Осылай, онлайндық операциялармен шұғылданған топтың бір мүшесі клиенттердің жасаған транзакцияларын қолма-қол растауға уәде берумен оларды тартуға болатынын дәлелдеумен әлек болды – басқа ешкім бұл қызметті керекті деп есептемеді.

Осы қиындықтарға қарамастан, топтар тапсырмаларды ақыры орындап шықты да жалпы отырыста салған кестелерін барлық қатысушыларға көрсетті. Олардың нәтижелері 4-2 және 4-3 суреттерінде берілген.

Суреттерден компания стратегиясының ақаулары анық көрінеді. НS-тің дәстүрлі және онлайндық операцияларымен байланысты құндылық ауытқымаларында фокустың жоқтығы анықталды; компания екі бизнестегі саны көп әрі алуан түрлі факторларға да инвестициялар жасады. Оның үстіне EFS-тің екі қисығы да бәсекелестердің ауытқымаларына ұқсас болды. Ешбір топтың құрастырылған құндылық қисығына сай келетін есте қаларлық ұран ұсынбағаны таң қаларлақ ғажайып емес еді.

Одан басқа, суреттерде сол кезде бар қайшылықтар айқын бейнеленді. Мысалы, онлайндық бизнеспен шұғылданғандар онлайндық инвестицияларды пайдаланылуы жеңіл веб-сайттарға салды және сол үшін сыйлықтар алды, алайда, кейін анықталғандай, беттердің жүктелу жылдамдығын олар мүлде ұмытып кеткен. EFS сайты осы салада қызмет ететін компаниялар арасындағы сайттардың ішіндегі ең баяуларының бірі болды, сондықтан болар, осынша ыждаһатпен дайындалған бет клиенттерді өзіне тарта алған жоқ және олардың жолдауларын сатылымдарға өзгертпеді.

Қатысушыларды НS стратегиясын бәсекелестер арасындағы стратегиямен салыстыру бәрінен қатты таңғалдырған болар. Онлайндық топ оның ең мықты бәсекелесі, біз оны Clearskies деп атайық, нақты бағытталған әрі жеңіл тұжырымдалатын стратегияны: «Жүгірпенің бір-ақ шертілуімен алмасу – бұл оңай» иемденгенін түсінді. Clearskies тез өсіп, көгілдір мұхитқа қол жеткізді.

Компанияның айқын кемшіліктерінің көзге көрінетін дәлелдерімен бетпе-бет келген соң, EFS басшылары енді өздерінің әлсіз, жаттанды әрі нашар тұжырымдалған стратегиясын ары қарай қолдай алмады. Стратегиялық арқау жасауға әрекеттенуі сандармен қуатталған болса да, сөз арқылы берілген кез келген дәлелдерге қарағанда, өзгерістер жасауға итермеледі. Осы жаттығудан соң жоғары дәрежелі басшылықта компанияның ескі стратегиясын ықтиятпен қайта қарау ниеті пайда болды.