Басты тетік: сәйкес емес әсер ету факторлары

Мақсатты жетекшілік идеясы эпидемиология және қайтымсыз өзгерістер нүктелері туралы теориядан (Tipping points) туындайды³. Бұл - адамдардың сындарлы сенімдері мен қуаттары идеяға бағытталған эпидемиялық сипаттағы қозғалысы кезінде кез келген ұйымдағы түбегейлі өзгерістер өте жылдам жүзеге асатынына негізделген. Мұндай бастамалаудың негізгі факторы араласу емес, шоғырлану болып табылады.

Мақсатты жетекшілік әрбір компанияда жұмыстың тиімділігіне бейбарабар әсер ететін адамдар, әрекеттер және қызметтер болатынын меңзейтін сирек қолданылатын копоративтік реалийге негізделген. Осылайша, дәстүрлі көзқарасқа қарама-қарсы көзқарас туындайды, яғни ірі кедергіні өткеру мақсатында оған қарсы жұмыстың тиімділігі үшін уақыт пен қорларды пропорционалды инвестициялауды қажет ететін дәл осындай ірі әрекет жасау қажет емес. Керісінше, қорларды сақтап, уақытты қысқарту қажет, бұл үшін ұйымдағы лайықсыз әсер ету факторларын анықтауға көбірек мән беріп, оларға әсер ету керек.

Мақсатты жетекшілер жауап беретін негізгі сауалдар мыналар: Қандай факторлар немесе әрекеттер кво-мәртебесінің өзгеруіне бейбарабар жағымды әсер етеді? Ал қорлардың әрбір бірлігінен неғұрлым көп қайтарым алуға ше? Басты да әрекетшіл тұлғалар өзгерістерді белсенді ілгерілетуі үшін оларды уәждеуге ше?

Үздік стратегияларға да қауіп төндіретін саяси кедергілерді жоюға ше? Сәйкес емес әсер ету ошақтарына мейлінше зейін қою арқылы мақсатты жетекші көгілдір мұхит стратегиясын енгізуге бөгет болатын барлық төрт кедергіні де өткере алады. Ол бұл кедергілерден лезде және көп шығынсыз өте алады.

Енді осы төрт кедергіні көгілдір мұхит стратегиясының ойдан әрекетке дейінгі жолынан алып тастау үшін сәйкес емес әсер ету факторларына қалай әсер етуге болатынын қарастырайық.

Түсінбеушілік бөгетін жара өтеміз

Бағытты өзгерту және корпоративтік трансформация кезінде жиі кездесетін қиындық – адамдарға стратегияны ауыстыру қажеттілігін ұғындыру, себептерін түсіндіру болып табылады. Компаниялар басшылығының көпшілігі өзгерістердің себептерін түсіндіре отырып, сандарды көрсетіп, компания өз алдына одан да биік мақсаттар қойып, оған жетуге тиіс екенін айтады: «Тек екі балама жол бар: алға қойылған міндеттерді орындау немесе оларды артығымен орындау».

Әйтсе де, сандармен айла-шарғы жасауға болатыны бәрімізге белгілі. Мақсатты көрсеткіштер мәнін ұлғайттыра отырып, басшы бюджеттеу кезеңінде теріс пайдаланушылыққа жол беруі мүмкін. Ал бұл, өз кезегінде, ұйымның түрлі бөлімдерінде өшпенділік пен күдіктену туындатады. Тіпті, сандар бұрмаланбағанның өзінде олар жағымсыз нәтижелерге әкелуі мүмкін. Мәселен, сатулардан комиссия алатын сатушылар өздері жасайтын мәмілелердің шығындарына көп назар аудара бермейді.

Оның үстіне, сандар арқылы айтылған ойдың адамның жан дүниесіне жетуі екіталай. Өзгерістер жасау үшін себептер абстрактілі және желілік менеджерлердің міндеттерінен алшақ болып көрінеді – ал ұйым басшысы осы менеджерлердің адалдығына қол жеткізуі тиіс. Бөлімшелері жұмыстарын жақсы атқарып отырған менеджерлер сын өздеріне қатысты емес деп пайымдап, бұл жоғары басшылықтың мәселесі деп шешеді. Ал жұмыстарын нашар атқарған бөлімдердің менеджерлері оларға ескерту жасалып отыр деп түсінеді, ал өзінің қызмет орнының кепілдігінен күмәнданғандар компания мәселесін шешуге тырысудың орнына бос орындар нарығынан хабар алуға асығады.

Мақсатты жетекшілік қызметкерлердің өзгерістер енгізу қажеттілігін түсінбеуі мәселесін шешу барысында сандарға арқа сүйемейді. Осы кедергіні тез арада өткеру үшін Брэттон секілді мақсатты жетекшілер сәйкес емес әсер ету факторларын пайдалануға көбірек көңіл бөледі: адамдарға қатаң шындықты өз бастарынан өткізуге мүмкіндік береді. Нейрофизиология және когнитивті психология саласындағы зерттеулер адамдар өздері көріп-білген нәрсені ғана есте сақтап, өз тәжірибесіне қарай тиімді әрекет ететінін анықтады: «Өз көзімен көргені – сенгені». Оң стимулдар тәжірибесі мінез-құлығымызды нығайтады, ал кері стимулдар қатынас пен мінез-құлығымызды өзгертеді. Егер бала саусағын тосапқа салып, артынан оны жаласа, тосаптың тәттілігіне қарай ол бұл әрекетті бірнеше мәрте қайталайтын болады. Бұл қылықты нығайту үшін оған ата-анасының кеңесі қажет емес. Және, керісінше, қызып тұрған пешке қол тигізген бала енді оған ешқашан тиіспейтін болады. Жағымсыз тәжірибе алған балалар өз тәртіптерін өз еріктерімен өзгерте бастайды, мұндай кезде оларға ата-аналарының кеңесі тағы қажет емес³. Екінші жағынан, тәжірибе алу барысында адам өз әрекеттерінің нәтижесін өзі сезініп, басынан өткізбегендіктен, – оған тек абстрактілі сандардың тізбегі көрсетілетін болса, - ешқандай әсер етпейді, ал алынған тәжірибе ұмыт болады⁴.

Мақсатты жетекшілік дәл осыған негізделеді. Оның міндеті – адамның санасына өзгерістер енгізіп, адам бұл өзгерістерді өз еркімен іске асыратындай ету. Түсінбеушілікпен күрес барысында тек сандардың әсер етуін күтіп отырудың орнына мақсатты жетекшілер төменде сөз етілетін екі әдістің көмегімен адамдарды осындай өзгерістердің қажеттілігін өздері сезінетіндей етеді.