Жалпы көрініске шоғырлану

Зерттеулеріміздің және консалтингтік қызмет барысында біздің анықтағанымыз: стратегиялық арқауды жасау нарықтағы компанияның ағымдағы стратегиялық жайғасымын анық елестетуге жол ашып қана қоймайды, оның болашақ стратегиясын құрып алуға да көмектеседі. Фирма стратегиясының жоспарлау үдерісін стратегиялық арқаудың айналасына құрған кезде, компания мен оның менеджерлері сандар мен жаргондардың мұхитына батып, бүге-шігелерін талқылауға берілмей, басты назарды жалпы көрініске бөледі.

Алдыңғы тарауларда көрсетілгендей, стратегиялық арқауды жасаудың үш мақсаты бар.

Біріншіден, стратегиялық арқауда саланың стратегиялық бейіні көрініс табады, өйткені негізгі ойыншылардың бәсекесіне әсер ететін қазіргі (және келешекте болуы ықтимал) факторлар мұқият санамалап аталады.

Екіншіден, арқау қазіргі және әлеуетті бәсекелестердің өз стратегияларына сәйкес инвестиция жасайтын факторларын теңдестіре отырып, олардың стратегиялық бейінін көрсетеді.

Және соңында, арқау бізге компанияның өзінің стратегиялық бейінінің немесе құндылық қисығының сызықпен көрсетілген бейнесін береді, ол компания инвестицияларының бәсекенің қандай да бір факторына бағытталуын және болашақтағы инвестициялаудың ықтимал нұсқаларын көрсетеді.

2-ші тарауда айтылып кеткендей, көгілдір мұхит жасауға жететін жоғары әлеуеті бар стратегиялық арқаудың үш қосымша ерекшелігі болуы керек: фокусы, дивергенциясы және тартымды ұраны. Егер компанияның стратегиялық бейінінде осы үш сипат қажетінше айқын белгіленбесе, оның стратегиясы шатысқан, нақты емес әрі байланысуға қиын болып шығады. Оның үстіне, мұндай стратегияны жүзеге асыру көп шығынға ұрындыруы әбден мүмкін.

Өзіңіздің жеке стратегиялық арқауыңызды жасау

Стратегиялық арқауды бейнелеу қашан да қиын. Тіпті бәсекенің басты факторларын анықтаудың өзі оңай шаруа емес. Қорытынды тізімнің алғашқы нобайынан қатты ерекшеленетінін келешекте әлі көресіз.

Сіздің және бәсекелестеріңіздің ұсынып отырған факторлары қаншалықты өзгешеленетінін анықтау одан да қиын. Менеджерлердің көпшілігі өздерінің және бәсекелестерінің бір-екі өлшем бойынша өз жауапкершілігінің аумағындағы ісі туралы анық түсінігі бар, алайда кез келген менеджер өз саласының жалпы динамикасын анық елестете алмайды. Мәселен, әуе компаниясындағы клиенттерге мейрамханалық қызмет көрсету жөніндегі менеджер компанияның және оның бәсекелестерінің клиенттеріне қандай басытқылар мен сусындар ұсынатынына ерекше көңіл бөледі.

Әйткенмен мұндай екпін бүкіл көрініске баға беруге кедергі болады; мейрамханалық қызмет көрсету жөніндегі менеджерге өте маңызды болып көрінетін нәрсе, ұсынысты жиынтық түрінде қарастыратын клиенттер үшін аса маңызды болмайды. Кейбір менеджерлер бәсеке факторларын олардың компанияға қандай пайда әкелгеніне қарай таниды. Мысалы, ақпараттық технологиялар жөніндегі Вице-президент жүйенің мәліметтерді интеллектуалды деңгейде іздеуі бойынша мүмкіндіктеріне зор көңіл бөлуі ықтимал, ал бұл – клиенттердің көпшілігі байқамайтын нәрсе, оларды жылдамдық пен пайдалану ыңғайлылығы әлдеқайда көп қызықтырады.

Соңғы он жылдың ішінде біз стратегиялық арқауды бейнелеудің және талқылаудың компания стратегиясын көгілдір мұхит бағытына бұратын құрылымдық үдерісін әзірледік.

Бәсекеден кетуге негізделген стратегияны жасау үшін осы үдерісті пайдаланған компаниялардың бірі болған 150 жылдан бері жұмыс істеп келе жатқан қаржылы кеңесші топ, біз оны European Finansial Services (EFS) деп атаймыз. Оның жасаған стратегиясы нәтижесінде бірінші жылдың өзінде-ақ қосымша 30 пайыз кіріс әкелінді. Көгілдір мұхит жасаудың алты амалына негізделген және қатысушылардың шығармашылық әлеуетін ашуға арналған, көзбен шолуға негізделген, ынталандыруды кең түрде пайдалануды қамтитын үдеріс, төрт негізгі қадамнан тұрады (4-1 суретін қараңыз).